“酒香也怕巷子深”，行销对企业的重要不言而喻。对房地产开发这样现金流脆弱的行业，行销的份量就更重——市场的竞争，往往从较接近市场的环节展开。年轻的中国房地产业，激烈的竞争头先发生在行销一环。

在行销模式上，有香港模式和台湾模式之争；在行销管理上，则有集中管理制与项目承包制之别。

香港模式与台湾模式

像所有新兴的行业一样，房地产行销头先从照搬海外经验开始。这里有一条简明的路径：香港——广东——全国。

较初一波房地产热始于1992年。从那时候开始，一批批香港同仁北上，怀揣着香港房地产的操盘和营销经验，开始了内地“觅食”之旅。直到今天，我们仍可以在开发商和经纪公司的经理人名单中，发现大量香港人的身影。这其中，原利达行老板邓智仁是较具戏剧性、也较有“江湖地位”的一位。

“内地房地产营销的确是从模仿香港开始，这个算是主流。后来也有人学台湾模式，但搞得不成功，现在基本上已经不存在了。”邓智仁表示。

相比香港模式的强势，台湾模式已渐渐式微。“台湾模式的一大特点，是喜欢虚张声势。售楼处宏伟，门面很大，甚至很多漂亮小姐在门口迎宾。广告也是华而不实、大而无当。”香港出生的邓智仁毫不掩饰对台湾行销模式的蔑视。

与之相比，香港模式则显得中规中矩，甚至把率或按揭月供的计算公式都搬到广告上。

“台湾模式的另一特点是喜欢包销制。”邓智仁表示，上世纪台湾本岛经历过一次地产牛市，房子好卖，代理商竞争极为惨烈。为了抢生意，不少代理商就做起了包销。由于市道好，倒也赚了大钱，不少代理行因此而沉迷于包销。

然而来得快的，去得也快。不久台湾楼市坍塌，较先倒下的就是热衷于做包销的代理行。同样的情形也发生在香港。炒房吃差价的代理行，都先后退出了市场。“严禁吃差价是中原的铁律，也是施永青定下的规矩。” 北京中原房地产经纪有限公司副总经理殷则环表示。见识过楼市迭宕起伏的施永青，明白专注的重要，也知道赚快钱的危险。

“台湾模式目前已经基本被淘汰了，因为代理商没有实力包销。包销赚差价要靠运气，这个风险你担不起。说白了，代理行只能赚服务的钱，它没有资格包销。”邓智仁指出，越是火爆的市场，越容易催生包销这种急功近利的行为。受台湾影响较大的上海、杭州等地楼市，这两年也有包销现象出现，喜欢吃差价，但宏观调控一来，倒得较快的就是这部分企业。

“凡是走这条路的经纪公司，大部分都死掉了。台湾在1993年前后地产市场陷入低潮，地产经纪公司大量倒闭，与包销制有很大的关系。”邓智仁说。

集中管理制已显落伍

像中原这样从香港北上的老牌经纪公司，不仅行销模式从香港来，内部的管理模式也脱胎于香港。

“中原较初在内地采取的是CoCo式的营销，也就是销售员上门推销方式，是从香港搬过来的。这种模式要求业务人员自己上门找客户。当时主要做写字楼和外销公寓，都是直接上门。到目前也一直在沿袭这种方式。”殷则环简略地概括了中原的初级营销管理方法。

“这种方式的好处之一是容易考核。业务员跑下来，成果如何数数名片就知道了。”殷则环笑称，自己的职业生涯，就是从上门揽客和数名片开始的。

但这只是过程的管理，之后的还是结果。“毕竟营销是要看结果的，你卖了多少房子，这是个硬指标。”不过殷则环马上补充说，中原的考核是结果与过程相结合，且对销售人员的考核权则下放到总监一级，意味着除了业绩之外，销售总监也需要对过程作出评价和判断。

考核永远是管理的难题。华远经纪较初只是华远地产的销售部门，之后自立门户成为公司，主要动因也是考核。“要刺激销售就必须采用高佣金制度，势必拉开收入差距，这样内部关系就很难平衡了。”华远经纪总经理胡碧珅表示。

但问题并没有完全解决。虽然华远经纪已成为独立的公司，并实现了管理层持股，与华远地产的股权关系也不像外界想像的那般紧密，但仍不得不对老职工有所照顾，某程度的大锅饭依然存在。“我们过去的分配机制实际上由两部分组成，一部分靠业绩，另一部分是相对平均的年终奖。激励机制不到位，奖罚也不明晰。”胡碧珅总结。

华远经纪今年推行了新的企业改制，取消了大锅饭的部分，使职工收入完全与业绩挂钩。“这导致了部分老员工的离职。”胡碧珅不无遗憾，但她同时认为，这是改革不可避免的代价。

考核的难题也同样困扰着中原。“我们在营销管理上依然采用集中管理制，前端的营销策划和后端的销售分属于不同的部门。”殷则环指出，这样做的好处是便于公司进行总体控制，坏处则是前后端往往互相推卸责任。

“如果业绩不理想，销售会把责任推给策划，而策划则认为是销售的错。”殷则环表示，“这时相互监督就很重要了。我会问销售，既然策划有问题，为什么早不提出来？”找房地产资料,到中国地产商 www.zgdcs.com

策划与广告公司也存在同样的问题，双方常常固执己见。“不过我觉得策划和广告公司掐架是一件好事，有碰撞才有灵感嘛。”殷则环笑称，只有高水平的广告公司才会固执。不过他也表示，争执不下时，一般还是以经纪公司的意见为先，或者干脆由开发商定夺。

殷则环承认，集中管理制的考核难题不易解决，将来的大方向还是实行项目承包制。“目前深圳、上海等地基本上已经普及了项目制，北京很多经纪公司也是项目制。”

项目承包制：要竞争还是要管理？

与集中管理制相比，项目承包制将一个项目的营销从策划到销售作为一个整体封闭运行，由一个总监统一管理和调度，不仅内部关系容易协调，业绩考核也容易得多。

“但项目制对总监的要求很高。”殷则环指出，“总监必须是既懂策划、广告，又懂后期销售的全能型人才。”他暗示，北京中原之所以没有采用项目制，就是因为缺乏这样的全能型人才。

业内比较彻底的实施项目承包制的公司是伟业顾问。在这种彻底的承包制下，一个项目组就好像是一个独立的公司，可以自行到市场上承接项目。权力和责任的下放，极大地调动了基层的积极性，使伟业能够不断地以超低价格掠食市场。这似乎在客观上印证了项目承包制的成功。

北大光华管理学院教授黄涛则指出，项目承包制虽然能够提高团队执行力，但也容易导致山头主义。一个销售团队一旦结成利益共同体，就会产生离心倾向，这又会增加整个公司的管理成本。

华远经纪的模式则介于以上两者之间。“严格地说，我们也是项目承包制，但与伟业有一个根本的区别，那就是承接项目的只能是公司。公司接了项目，再分到各个项目组，以保证项目的前期水平。”胡碧珅表示。

在华远经纪，较核心的营销部门是营销。“营销是公司的‘大脑’，思想和策略都是从这里产生。每当承接一个新的项目，都由这个部门头先分析、消化、交流，前期客户的接触也是由这个部门负责。”胡碧珅说。

一旦与客户签约，进入实操阶段，项目组就会建立起来——华远经纪为项目组起了一个特别的名字：核心销售体——之后的销售及绩效考核全部由核心销售体封闭运作。“华远经纪有三大核心销售体，各配一位总监，总监之下是高端经理。一个核心销售体可能同时要负责三五个项目。”胡碧珅表示。

“核心销售体的人员职务都是因需而设，他们的固定职务其实都在营销。”换言之，营销是一个管理平台，负责销售的日常管理。

项目承包制的优势在于扩张。各项目团队独立运作，大大减轻了总部的管理负担，从而为上规模创造了条件。但胡碧珅依然认为这种模式并不适合华远经纪，“我们并不特别追求规模，宁愿走高端路线，做精做专。所以，我们必须保持强有力的控制，以保证服务的品质不会因规模而降低。”

不过胡碧珅承认，华远经纪的模式成本很高。“一个项目要配备全套人马，包括高端经理、销售经理、策划经理、文案行政主管、专案执行等等，成本高是必然的。”胡表示，这是做高端项目必须付出的代价。

无论具体采用何种行销管理制度，业内一般认为项目制是大势所趋。而人才问题显然困扰着北京中原。“在这个行业的专业化和成熟度方面，北京与深圳和上海是有差距的，主要就是人才的素质。”殷则环表示。

扫一扫或者搜索微信号：Lcy18876761354

长按识别二维码

免费看房热线（0898-66691855）

QQ号：

远离城市雾霾，带上您最爱的人一起享受海岛阳光！