“建材超市肯定不做了，可能经营其他产品。”就记者对北京家福特事件的追问，深圳家福特建材超市总裁兼头席执行官王月这样回应。

说话时王月身在香港，然而南方灿烂的阳光恐怕也无法穿透家福特“严重亏损”并撤出北京的阴霾。至于其他分店将何去何从，王月坦承仍未理清头绪。

在北京，中非论坛的氛围穿城而过，建材业内人士也纷纷关注起产品能否打入非洲大陆的问题。也许非洲人民目前能成规模消费的 于基础性建材，但中国消费者已经更向往舒适的居住环境。可以说，家居建材超市发展到今天，其地位并不啻于任何百货商场。

潜力巨大的市场，很早就吸引了外国建材企业的眼球，但其在中国的发展也是波澜起伏。百安居前任中国区总裁卫哲，曾高调扬言要颠覆传统家居建材市场的模式。今年4月底百安居北京亦庄店开业时，这位财务专家还代表英国翠丰集团宣布“2009年百店”计划。仅仅2个月后，卫哲宣布辞职并投身互联网行业。也许把他的个人选择联想为行业前景不明太过牵强。然而这种选择很容易让人想到，当初欧倍德中国区总裁李凤江离任时，欧倍德也曾宣称经营策略不会发生变化，但不久便不得不把在华已得果实拱手相让百安居。

尽管如此，家得宝还是来了。就在上月，他们宣布借收购天津家世界正式在中国开店，而之前，他们的中国总部已经成立了2年。这种谨慎的观望态度或是建材超市一个美好的开端。

不可否认的是，建材超市确实面临着巨大的压力。国内不成熟的物流条件显然不能使其如在国外那样能轻易达到规模效益，并实现成本控制。王月在挫折之后的分析应该是深刻的：“在国内，例如东方家园，在一个区域内至少要开到20家店才值得去建一个配，物流同样是要通过规模去降低成本，而现实是这家中店数量靠前的建材连锁超市在全国也就只有24家店。家得宝在全球有1500家店，却只有7个配，并且有一个铁律，配的货必须在72公里内分配到所有的店中，否则就被视为积压和库存。国内建材超市通过建立自己的配来降低成本的策略，目前并不可取，而超市一直期待的第三方物流企业目前在建材领域也不曾出现。”

同时，商业地产的选址问题也同样成为家福特夭折的要因，交通、区位的不完善，致使销量不尽如人意，家福特因此成为收益小于成本这一简单经济学公式的牺牲品。在此值得一提的是宜家北京店今年4月迁址，除了解决营业面积太小、停车等配套设施跟不上等问题外，同时也通过租金下调控制了成本。研究显示，宜家在中国的战略正在调整。

在中国被冠以小资名号的宜家为了在中国程度地实践其本来的理念，不断调低价格。为此，其总裁安德斯·代尔维格认为应“加大在中国本土的采购量”，并在中国设立了7个采购。

此外，宜家在上海松江建立的亚太区物流10月完工，在大连的家具制造基地也于9月投产。目前在华只有2家店的宜家，也正在朝4年后10家店的构想行进。

而家福特原址已由物业公司负责招商，初步打算建灯饰城。家福特隐退，仅仅成为一个时间节点，而建材超市业态尚需要与传统的消费理念和惯性相适应，需要“天时、地利、人和”以及一个较长的市场培育过程。

建材家居市场发展简史

1994年，北京建材经贸大厦开业，这家目前仍在营业却已退出主流的市场，曾以“京城高新家居建材家”闻名。

1995年，城外诚、蓝景丽家崛起，满足了装饰市场较早的需求，并快速树立品牌。

1997年，家世界集团家乐超市头家仓储式商店开业。

1999年，居然之家入市。与传统摊位制模式有所不同的是，居然之家采取的是超市和摊位制的复合业态，并明确定位为中高端，大力宣传“一站式购物”理念。在搜房家居网较新一周卖场排名中，居然之家北京的4家分店中，有3家入围前10。

同年，宜家的标识由瑞典贴到了中国，同时期进入的还有百安居。6月，百安居家仓储店在上海开业。

2000年6月，欧倍德在无锡开始家店的营运。随后，全球建材超市家得宝的模式被东方家园、家福特等移植到中国。

2005年4月，百安居收购欧倍德在华业务，其门店数从23家一下增加到36家。

2006年，家得宝在中国开店正式进入日程。

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