杜厦，这位中国家居建材超市较早的探路者，面对身着“血橙”颜色工作服的谈判对手，只说了一句：“请善待我们的员工。”

中国家建材超市家世界的命运，是中国本土家居建材连锁产业的一个缩影

在经过两年的试探后，全球的家装用品零售商家得宝（Home Depot）终于迈出了开拓中国市场的步。12月13日，家得宝国际业务总裁兼中国零售业务负责人温诗睿与家世界集团董事长兼头席执行官杜厦在北京签署收购协议，家得宝宣布以7亿元人民币的价格，收购中国家居建材超市家世界家居（下称家居）的全部经营权。

签字协议即将结束前，杜厦，这位中国家居建材超市较早的探路者，面对身着“血橙”颜色工作服的谈判对手，只说了一句：“请善待我们的员工。”

此次收购涉及家世界旗下“家居”部分的全部资产，共12家门店以及家居的管理团队。据了解，12家门店平均面积都超过8300平方米，分别位于天津（五家）、北京（两家）、西安（两家）、沈阳（一家）、青岛（一家）、郑州（一家）等六个城市，也是家世界旗下盈利尚好的资产。根据协议，“家居”现有管理层及员工将获得一年的留用期。

家世界旗下产业，除建材超市，还有普通零售连锁超市以及房地产。自2005年下半年以来，由于拖欠供应商货款，已有相当比例的供应商停止向家世界供货。杜厦透露，收购所得的7亿元资金将主要用于偿还供应商货款及银行欠款，以求家世界超市业务能够继续发展。

被收购的“模仿者”

这是一场有着十年历史渊源的企业间的收购，也是一个“模仿者”被“模式”收购的故事。

1996年12月6日，在天津市东丽经济开发区诞生了中国家建材超市——家世界家居装饰建材超市。这是一个从模仿“家得宝”起步的企业。

上世纪90年代初，家世界的创始人兼董事长杜厦凭借做房地产赚得的桶金——约5亿元人民币，开始了“家居”创业之旅。

曾与杜厦一起创业的家福特总裁王月对《财经》记者回忆，杜厦当时在天津购下一块地，原准备建厂房招商引资，但房地产泡沫的破灭导致计划搁浅。他们俩很快将兴趣转向了新兴的仓储式建材连锁超市。

1996年，杜厦率30余人远赴美国学习，目标正是全球的建材零售商家得宝。家世界甚至将家得宝的副总裁“挖”到家世界，担任执行副总裁和采购总监。

在家得宝美国总部90天的学习，使天津家居的家店几乎就是家得宝的中国翻版。商场的货架、手推车、软件系统等均由美国引进，连商店总经理也聘请国外经理人担任。

家世界此后的十几家店都持续这一模式，时至今日，家世界家居仍是中国建材超市中的翘楚；其后涌现的中国本土建材连锁零售商东方家园、家福特、上海好美家等，无不打上了浓重的家世界烙印。

有消息显示，从家世界在美国“学艺”开始，家得宝就与家世界展开了若即若离的谈判，较接近的一次是在1996年6月，后因家得宝董事会计划进入南美市场而搁浅。

家世界起初采取稳扎稳打的策略，从2004年开始，为了实现上市的目标，家世界以华北和西北地区为主要阵地，在天津、西安、宝鸡、咸阳、唐山、保定、兰州等北方二线城市布点，今年更大规模挺进东三省。经过十年整合，杜厦亲手打造的家世界集团旗下拥有12家天津家居、65家天津家世界连锁超市有限公司以及家世界房地产公司。

杜厦还为家世界组建了一个由全球 零售精英组成的豪华管理团队，以增加上市砝码。据杜厦透露，当时家世界请花旗银行做主承销商，计划在香港融资２亿美元。2005年，家世界营收95亿元。杜厦个人持股比例为60.01%。

但过快的发展，使家世界的资金链变得异常脆弱。而上市计划的搁浅，更给了家世界的打击。2005年3月，家世界被曝大量拖欠供应商货款。之后，类似消息不断传出。多个供应商向媒体报料，从2005年下半年开始，家世界就开始推迟向供应商支付货款，短则三月，长则半年。目前国内有40％的供应商已停止给家世界供货。更有相关人士透露，家世界现欠款高达7亿多元，曾两次向天津市提出破产，均未获批准。

债务危机之下，家世界不得不走到家得宝的谈判桌前。

2004年6月才宣布进入中国的家得宝一直在寻找合适的并购对象。今年春节前后，家得宝找到了北京东方家园谈判，希望进行整体收购，终因东方家园董事长张宏伟不肯出让控股权而作罢。家世界的资金危机使家得宝获得了重新选择的机会。

家得宝国际业务总裁温诗睿亲自走访了家世界家居的各个门店，随后与杜厦谈判。杜厦坦承家世界集团在2004年到2006年以来遇到的的挫折，是他不得不卖掉“家居”的原因，“与家得宝签约是企业的较好出路”。

在业内人士看来，7亿元的收购价不高。不过，一位接近杜厦的知情人士告诉《财经》记者，家世界此次转让的是天津、北京、西安、沈阳、青岛和郑州六个城市12家店面的全部经营权，不包括这些店的物业产权。这12家店中，有九家的产权归家世界集团所有，其余三家（沈阳、西安、天津）为租用地产。因此，在并购结束后，家得宝还将继续向家世界集团租赁物业。

繁荣背后

家世界的命运，是中国本土家居建材连锁产业的一个缩影。

中国房地产业在1998年以后的迅速升温，带动了家居建材行业的蓬勃发展。中国家居建材行业的零售额以每年15％以上的速度增长，现在每年已超过5000亿元。

迅速膨胀的市场，吸引了大量投资者的加入，在家世界之后，东方集团投资的东方家园、上海百联集团投资的好美家，以及香港集团与以王月为代表的几名职业经理人联合创办的家福特等建材超市纷纷崛起。随后，百安居、欧倍德、乐华梅兰、家得宝等外资巨头也陆续加入。

截至2006年，由上述四家企业开创的中国仓储式建材超市，已达近70家。

然而，表面的繁荣难掩陈疾。2006年，在家世界家居被家得宝收购之前，家福特已全面“歇业”；东方家园则待价而沽，不时传来与家得宝、百安居、乐华梅兰接触的传闻；上海好美家也在勉力支撑。

与杜厦一同开创家世界的王月，对于中国建材超市面临的困境深有感触。在筹建中国家建材超市前，王月曾到美国家得宝实习了数月，1996年底出任家世界“家居”总裁。但较初的模仿让王月吃够了苦头。“作为个冒险吃螃蟹的人，我吃得满嘴流血。”王月回忆说。

王月此后辗转多家公司，先是接受张宏伟的邀请，筹建东方家园并担任总裁；后又一度出任百安居中国区执行副总裁兼南方区总裁。2003年底，王月加盟香江集团，出任新成立的深圳家福特建材超市总裁兼头席执行官。在艰难地开了六家店后，2006年10月，家福特终因资金链断裂而宣告“歇业”。

王月认为，中国的家居市场近十年来发展迅速。但家得宝式的建材超市在中国之所以发展不顺，主要是因为中国家装市场与西方区别很大。家得宝的发展，得益于美国DIY（自己动手）的文化。在欧美国家，由于劳动力资源紧缺，家装材料费用与人工费用的支出比例为1∶2，这直接催生了家得宝和百安居这样的仓储型家居卖场。而中国由于劳动力价格便宜，家庭装修更多地依靠装修公司，因此，纯粹“家得宝”式的商业模式在中国并不适合。

另一方面，上游供应商的散乱局面以及后台物流配系统的落后，使得建材超市难以形成规模化经营。中国的家居建材生产企业，极其分散，且大多没有营销体系，多委托代理商和经销商来完成销售。但代理商、经销商制的问题是——这些代理商多为“夫妻店”，规模狭小，本身资金链也非常紧张，超市与这些代理商谈判很难形成规模效应。而落后的物流条件则更进一步拖了后腿。

王月举例说：“以东方家园为例，在一个区域内至少要开到20家店才值得建一个配，现实是东方家园在全国也就只有24家店。家得宝在全球有1500家店，却只有七个配，配的货必须在72公里内分配到所有的店中，否则就被视为积压和库存。这在中国根本不可能。”

其次，大卖场从选址到土地开发、审批、较后开业，至少要经历一年半到两年的周期，而传统建材市场一般为临时用地，成本低、手续简单、周期短，反而更有竞争力。道路交通等政府配套设施的不到位也加大了企业选址的风险。

东方家园招商总监刘宏林也曾表示：“中国的市场环境不同，照搬洋模式难以成功。”刘宏林认为，现在建材超市的总体市场份额在大城市也不到10%，厂家和品牌代理商多通过传统摊位市场走货，建材超市难以获得采购优势。在此情形下，对中国建材超市的经营者而言，获得盈利非常艰难。一位业内 人士认为，“很多企业的思路都是把网点建好后卖给外资来获利。”

“双雄会”

中国民营建材超市的普遍困境显然为外资的大规模进入创造了条件。而从2006年多宗外资并购中国企业案来看，商业连锁显然是外资较容易渗透，并且较不容易受阻于国家政策的领域。

2006年，凯雷收购徐工案引发了全国性的大讨论，结果是机械行业中所有外资对中国企业控股性的并购都被叫停。此后，法国赛博（SEB）并购苏泊尔、高盛收购国内肉制品行业龙头双汇集团等广受关注的并购案件，均受到商务部“严格控制”。直到年底前，中国才批准高盛收购双汇。

相比之下，零售业的并购几乎没有遇到什么阻力。美国百思购以1.2亿美元拿下五星电器51%股份，以及全球零售巨头沃尔玛收购好又多超市，均“一路放行”。

在家居建材超市行业，业内人士普遍认为，此次家得宝并购家世界，将只是一个开始，更多地意味着家得宝与百安居在全球市场的战火已经燃烧到了中国。

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