对于家居建材类产品未来的销售渠道，业内已渐渐形成一个共识。大众化、标准化的产品将被逐步纳入超市的营销渠道中去；而中高端产品，品牌认同度较高的产品，其营销渠道将逐步由目前的摊位制模式向专卖店的模式发展。

后一种模式的发展演化进程，在相当多的家居建材市场中已得以寻觅踪迹。居然之家便是其中之一。

居然之家将自己目前的模式称之为以家居建材为主题的购物。尽管它大部分的经营面积仍旧以传统的摊位制的模式来运营。但这种运营体制显然已经同早期摊位制代理商简单租借场地、设置摊位不同，俨然已经演变为传统摊位制市场的一个升级版本。

6万~8万平方米，这是居然之家开设新店选址时对运营面积的要求，其运营总监张志良向记者提供了这个数据。

如此大的面积需求是为了囊括数目繁多的家居和建材种类，实现他们构想中的一站式购物。这一点，已经和传统摊位制市场多偏重某一品种建材的营销区分开来，也是居然之家更希望被称之为主题购物的原因。

中高端的产品定位已经让整个市场的产品有了近似的客户群。加上在区域规划、商品品类的分门别类上所下的一些功夫，居然之家俨然有了一些服装业的零售百货店的感觉——由一系列的品牌专柜构成，整体风格也较和谐统一。

如此，居然之家专门开辟建材超市的用意也便于理解。这些集纳各类小配件、小建材的超市是为一站式购物的宗旨服务的，而超市的形态，又使得这类小商品的出现不会对整个市场中高端产品的定位造成冲击，不会与整体氛围格格不入。

布局北京市场在2003年基本完成之后，居然之家开始了异地扩张，目前在太原、重庆、沈阳各拥有一家分店。张志良表示，居然之家的计划是到2010年新开30家门店。

而对于摊位制市场来讲，其扩张的一个便利之处在于成本的相对低廉，由于不像超市一样直接参与物流环节，居然之家异地拓展所需的成本 定在场地租金、人员工资以及异地宣传费用三大块。对资金流的要求并不高。当然，由于中国目前家居建材制造企业的分散，异地开拓面临着一个入住商户重新整合的问题，这在一定程度上将直接影响摊位制市场的开拓速度。

“目前异地门店70%的加盟品牌能够从我们过去的合作者中产生。”张志良表示。可以肯定，中高端的产品定位，使居然之家更易于寻找着眼于全国市场的同盟者，异地开店的物流链重新整合所带来的冲击也就能因此大大降低。

另一方面，分店的开设对于居然之家来讲，更多的是一种管理和品牌的输出，尽管不接触物流领域可以帮助其降低开店的成本和风险，但同时也使其失去了具备规模效应后，统一采购给物流领域带来的成本降低的好处。分店给集团带去的效应似乎只是一个简单的加法，毫无递增的效益。

居然之家所经营的已是一个渠道，未来将和超市形态并存的一种家居建材业的营销渠道。

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