虽然很多人了解CRM（客户关系管理）这种服务模式，但很少有人结合房地产企业的实际进行分析研究。CRM不是一个公式，套一下就行。实际上，CRM对不同行业，甚至对同一行业中不同的企业都会有不同的运作内容及方式，所以要结合公司的实际情况，量力而行，尽力而为。

　　CRM的前提要明白双方的责任

　　很多人在各类报刊上看到过ＣＲＭ这个概念，没有多少人明白ＣＲＭ具有４条核心竞争力。一是对市场的把握能力。对房地产企业而言，很多东西都是可以通过社会分工去完成的，但是对市场的把握要靠企业自己，市场的风险要由企业自己去承担。二是服务能力。房地产的服务就是维修，现在业主投诉较多的就是维修服务不到位。三是社会资源的整合能力。房地产项目就是社会资源的整合，例如在深圳中海的一个项目中就有１００多家相关单位在里面服务。四是品质保证的能力。住宅不同于一般的家用电器，它是一个消费时间跨度很大的产品，品质保证必须是位的。除此而外，其他都不是核心竞争力。在这４条之中，对市场的把握能力、服务能力与ＣＲＭ息息相关。ＣＲＭ要派上用场，必须根据房地产企业的特点“量身定制”。

　　客户关系管理对于我们可能有如下问题，如何选择ＣＲＭ系统？如何分析客户流失、数据保存？如何从老业主或潜在业主数据库中找出可能的消费对象，并对其进行专门的服务，从而促成成交，降低成交成本？老业主的潜在价值如何进行开发？一对一营销，即满足客户的个性化要求工作对我们有没有意义？又如何保证这样服务的速度、准确性和效率？应提供什么样的与客户交流的途径（电话、投诉信、网站）？对２０：８０法则（２０％的客户创造８０％的价值）应如何理解？我们能否按客户价值管理客户？如何管理？等等，作为房地产业，这些都是客户关系管理需要关注的。

　　把“私有信息”变为“共享信息”

　　当前在国内房地产市场上业主和发展商之间的纠纷频频出现，愈演愈烈，究其原因可能多种多样，但是“信息不对称”在这诸多因数中占居头位。例如，某发展商在售楼初期，利用广告宣传其楼盘低密度的优势，吸引客户前来购购。但是，在客户购购之后，发展商为了追求自身的利益又更改规划加大密度，但是这些动作又不为客户所知。还有一些发展商隐瞒先天性缺陷、延期交房、面积缩水、分摊面积不合理、过头承诺、无证销售、不公布物业帐务等等。这些问题的背后仍然是业主和发展商的“信息不对称”。

　　对房地产企业而言，应该勇敢地把“私有信息”变为“共享信息”，在网络及媒体上发布，真诚地向消费者提供完整、真实的商品信息，敢于“把丑话说在头里”。在营销过程中，应摒弃那种说假话、说大话、说空话、说玄话的陋习，建立与业主的沟通渠道，沟通是消除信息不对称的重要途径，沟通的过程就是消除信息不对称的过程。信息对称的前提就是诚信。

　 “某楼盘简直要把深圳楼市搅到风云突变。街头坊间，网上网下，四处流传着这一楼盘疯狂排队的故事。排队８天７夜，登记５８１套，开盘两天，劲销３０９套。”这是当时深圳某报发表的一则消息。在房地产总量供大于求的态势下，这确实尚属罕见。有人对此不解，有人对此疑惑，“什么时代了，购楼还排队。”有关人士认为，该项目主要通过互联网实现了发展商和潜在客户、业主之间的互动，使得双方的信息得到了非常对称的交流，几乎没有不对称的东西。

　　让客户得到对称的信息绝不是提出了一句时髦的口号，而是要抵制各种诱惑，是要付出代价的，它贯穿于房地产经营管理的每一个细节。

　　在以往的情况下，假设某个楼盘有１０个问题，即便有１０００个人知道也没关系，因为并不是每一个人统统都知道所有的１０个问题，而是有人知道这个问题，有人知道那个问题。在网络的状态之下，这１０００个人就会在很短的时间之内知道这１０个问题，而且还会发表自己的意见，这些信息量会成倍增长，力量非常巨大，杰出的发展商要有勇气敢于面对客户提出的问题，回避是不现实的。

　　ＣＲＭ由“转单”转向“过程管理”

　　在以往，各个房地产开发公司处理业主投诉时头先是站在公司角度考虑问题，而不是站在客户角度考虑问题，往往就会出现虽然合理但是不合情的结果。

　　对问题的处理也使得客户服务认识到有些问题的结果不一定就是“不是黑就是白”一个二元论的概念，在“黑和白”之间有很多的灰度。从客户服务的角度来看，这“黑和白”之间的灰度，就是解决问题的方法，用ＣＲＭ理念去思考问题使得公司人员在服务客户时感到信心倍增、方法层出不穷。

　　目前许多开发商的客户服务部为“部中部”，处理业主投诉基本上就是“转单”，所谓“转单”就是把业主投诉内容填到一张单子上，然后转给设计部、销售部、质量管理部等相关部门，这种传统的手工作业的客户服务流程存在着很大的弊端。单子转给相关部门之后，他们是如何处理的，处理过程是怎样，处理的结果客户满不满意，客户服务部根本就不知道，也无法知道。目前，ＣＲＭ的客户服务部对处理业主投诉应该进行流程化、规范化的管理，投诉处理小组接到投诉后不仅要勘查现场，还要组织相关部门提出解决办法，在解决问题的过程中还要进行跟踪，完结之后还要进行回访，每一道程序都要落到了实处，通过对服务客户的“过程管理”来提高服务水准。

　　据介绍，深圳的阳光棕榈园，在２００２年８月中旬有１０００多户业主入伙，其中约有３００多户业主选择了“装修套餐”，根据业内的常规统计，在入伙的头一两个月里客户投诉量会很大，因而发展商要在这段时间里集中资源“打维修歼灭战”。这一次，该项目改变了传统的由承建商来提供维修服务带来的“形象不统一、服务不专业、沟通不规范”的弊端，率先将“家电服务”的模式引入深圳地产界，改写游戏规则。现在，出现在深圳地盘上接待客户的是清一色身着“某某维修”服装的专业维修队伍。

　　ＣＲＭ强调，无论通过何种渠道、何种途径，客户始终应当感觉到客户服务是“同一种声音、同一个版本”。经过资源整合，能够借助方法，及时、方便地将业主的信息收集起来，然后进行分析，再去解决问题。这些信息不只是对当前项目的销售定位有用处，它更大的作用在于使公司把握市场的能力增强，否则在把握市场方面就会产生失误。ＣＲＭ管理的目的就是和客户建立良好的沟通渠道。

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