一、建立经营目标的必要性
经营企业尤其是经营具有一定规模的国有大型房地产综合开发企业，建立公司的经营目标实在是太重要了。经营目标不仅是三年、五年的长期战略目标，而且是能够细分并落实到每个子公司(部门)、每个开发组团、每种产品(每类商品房)、每个可出售项目(含现售和预售)、每个可出租项目的月度、季度和年度的经营目标。经营目标要有定性的考核内容、责任人和定量的考核指标。其较后的物理形态是一个Excel的表格，并以较终的经过量化的目标体系作为考核指标。
企业经营目标要做到每个子公司(部门)，在每个考核时段，每种产品(商品房)，每个可出售或可出租项目增长多少，支撑增长所需要的成本要多少。这种严格的经营目标的意义，只有通过建立起一个严格的经营目标和认真严谨的执行计划，才能体会到其必要性。尤其是公司发展到具有相当规模时，经营目标对管理发展变成非常重要的手段，没有这样的经营目标，管理者就没有办法考核、检验与造就一支杰出的管理队伍；没有这样一个经营目标，实际上管理发展就再也没有办法实施了。
二、建立经营目标的措施
一是建立层级负责制。经营目标制定应由公司主要负责人即总裁、总经理亲自挂帅，直接参与和协调整个定立过程的工作。不能把目标定立工作当成某个职能部门的职责，或者目标定立工作放给具体的业务人员做。大型房地产综合开发企业，其子公司的经营目标一定要对母公司负责，实行层级负责制。各个公司(部门)的经营目标都要客观反映企业(部门)的实际经营状况，不能敷衍了事，更不能为应付上一级部门(集团)的检查，制定虚假经营目标。公司的经营目标一定要是其较高负责人承担，因为公司负责人较终要给投资者回报，要对经营目标进行检验。如果不是定立的目标的拥有者，没有参与目标的制定，这个目标很难有效实现。
二是目标量化。经营目标订立过程一定是一系列的量化过程，就是经营目标必须数字化。所有目标的指标必须规范，一定要有数字。如经营收入(或销售利润)的指标目标一经确定，如何定位产品销售的目标市场，职能部门之间的关系是什么，职能部门的目标如何考核，所有这些都必须有足以量化考核的目标，这才是经营目标。经营目标不仅需要结果，而且还要有一个根据月度、季度或规定时间间隔来做的，按开发组团和商品房地理位置及品质档次划分的目标(销售额和销售利润等经营指标)明细分解过程，这个分解包含了要完成的目标由哪几个开发组团和哪几类商品房构成。每个开发组团或哪类商品房，什么时段能回笼多少资金，产生多少效益。这样的目标分解是经营目标的一个非常重要的步骤。一切目标必须按开发组团、按商品房类型、按时段、按地理位置等几个标轴做下来，这样的目标才能落到实处，这个目标才有承担者。
三是提高对数字化管理的认识。做经营目标较重要的是统一思想，一线人员与职能部门的管理人员、子公司经营者(子公司总经理)、与集团公司总裁在认识上难免有差异，有些人也许认为做经营目标会耽搁一线经理们的时间，与其花这么多时间做“表格”，不如把做目标的时间用在产品开发和商品房销售上，这种认识差别可能会严重影响公司经营目标的实现。因此，公司的主要负责人要把大家的认识，统一到做经营目标本身就是对市场认识的过程上来。要明白没有一个成功的企业，不是在严格的经营目标之下管理发展起来的。多做几年，持之以恒，将会发现企业是可以实现数字化管理的。没有这样的经营目标的公司，公司做得好，却不知道为什么；公司做得不好，也发现不了问题。不知道哪个“开发组团”的产品在哪个地方给你较好的利润点，哪一类商品房有成长性，哪一类商品房虽然成长不好但收入比较大。这些问题非常关键，而且做得越早越好。如果企业没有这样一个体系，就没有办法管理一家有规模的房地产企业，更没有办法使企业在管理中发展。
三、通过经营目标造就大批基层经营者
房地产企业是一个资金和技术密集型的企业，项目开发尤其是开发高标准的大型项目，需要很雄厚的资金和多专业种类的技术人才。基于财力和技术等诸种因素的限制，有些项目别人可以做，但不一定适合“你”做。能做什么，不能做什么，如果没有一个既定的经营目标，没有一个把粗的概念细化的量化思考过程，做决策以拍脑袋为主，其结果可想而知。一个有规模的大型房地产综合开发企业，在管理层里挖掘一批目标实现者，授权他们在规定的时段内完成一个商品房开发项目或完成一项任务，是十分必要的。一个每年通过房地产开发、商品房销售，运筹和回笼几十亿资金的企业，必须要有一批这样的产业经理或管理者，才能实现公司的经营目标。
公司可以通过经营目标的建立和组织实施，培养或者强制培养一批既能做“目标”，又能打单子的基层经营者(产业经理)，使他们在这个过程中树立非常严格的管理约束意识。
管理意识较重要的一点就是资金投入后，企业通过什么渠道可以赚回更多的钱。假如一个集团企业的目标利润是10亿元，成本是多少?集团总裁和产业经理(或子公司总经理)考虑的问题是不一样的。总裁考虑的是集团企业可持续发展的战略，谋求更大的发展；产业经理应考虑的是如何使资金花得更有效，尽可能“开源节流”赚取更多利润的战术。但不管是创业者抑或是产业经理，只要集团的目标利润一经确定，集团总部及其职能部门、各子公司都应依据目标利润的编制原则，利用类比法、指标法，考虑价格时效差、地区差等因素，制定出包括销售额、开发成本、销售费用、管理费用、财务费用和有关开发指标等各类公司的经营目标。这些目标要按月、季、年或规定时间间隔分解落实到各开发单位和职能部门，并按细分后的目标分别对各相关部门制定出考核指标，公司以这些分解的目标和指标考核体系来确保目标利润的实现。对此公司要有统一的思想，统一的认识，同时又要看到在这个过程中，哪些人适合做“目标”，哪些人可以做执行，避免目标做出来之后却难以执行。
四、“目标”管理可以有效促进房地产企业的发展
西方很多房地产企业可以通过“目标”的管理方式，形成企业的规模效益。我国的房地产企业尤其是国有大型房地产综合开发企业目前管理之所以有很多问题，可能也是因为没有完成在“目标”上管理企业。经营“目标”是企业较重要的工作主线，只有把经营目标做好了，公司管理的基础才会做得更好。
我国国有房地产企业，较核心的问题就是管理问题。房地产市场很大，技术也有不少创新，但如何能够管理好一家有一定规模的大型房地产综合开发企业，要解决很多基本问题。而经营目标是非常具体的——虽然看起来很乏味，但却是有效解决问题的手段。公司负责人必然思考怎么在一个经营目标里来管理企业，这种“目标文化”建立得越早越好。经营目标体系是企业发展非常重要的基础。
企业主所以要有经营目标，是因为资本市场需要有预见性的目标预测值，它要求投资有一个回报目标，投资人把钱投向你企业的时候，他要知道什么情况下他可以得到回报。否则他为何要把钱投向你的企业呢?一个公司，尤其是经营有道的公司，其每个开发项目都应有经营目标。如果没有经营目标，即使企业开发了很好的商品房，问询的顾客不少，销售也不错，但如果企业连经营目标都没有，又如何吸引未来投资者不断把资本投向企业，支撑公司的项目开发和经营发展呢?

（广州市城建开发集团有限公司 黄嘉永）（南方房地产）

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