各就各位，建立专业化的岗位职责体系。

在咨询过程中，发现几乎所有企业在组织架构、岗位职责方面非常混乱，导致企业管理无序、扯皮、内耗，老板头痛、经理人烦恼、员工抱怨，效率低下。如何根除这些管理顽症呢？答案很简单：头先是搭建适应企业发展的组织架构，其次界定清晰各部门职责，再次把各部门的职责用《岗位指导书》细分到各岗位。但是，为什么一些企业编制了岗位指导书，管理顽症依然如故？

原因之一是《岗位指导书》“千岗一面”，大同小异，泛泛而谈，没有结合业务流程专业化、具体性描述岗位的工作权责，这样的指导书成为一纸空文。企业所需要的不仅仅是“岗位说明书”,更需要的是能够实实在在“指导”不同岗位的员工履行职责、开展工作的规范指引。原因之二是没有紧密结合细化的权责提炼出合理的、量化的考核指标，岗位职责与绩效考评纯粹是“两张皮”,中看不中用。应该把岗位绩效指标作为岗位指导书的重要组成部分,解决“如何评价”问题，即明确员工绩效评价指标有哪些，绩效目标值是多少，各项指标的权重多大，评价期多长，对不能量化的指标，则应设计具有个性化的态度及能力指标。如对房地产企业而言，风险的环节是项目前期的拿地,所以对负责前期工作的开发部及其所属岗位的职责考核是“风险控制”；考核工程部及其所属岗位职责的是“工程质量”和“工期”；实现利润较关键的部门是营销部,所以营销部及其所属岗位职责考核的是“销售量”和“销售进度”；对公司品牌贡献度的是客服部，职责考核是“服务质量”和“客户满意度”。

各干各事，建立目标管理体系。

《岗位指导书》给每一位员工明确定位，明确了绩效考评的标准，构成绩效管理的前提条件。但是，这些都是静态的，单靠这些考评还远远不够，因为考评的核心内容是“考什么”。应该考核各个岗位的工作计划与目标完成情况，即各有各的任务，各自干好各自的事，这是创造业绩的关键点。

企业需要建立一套精细化的运营管理系统。通过建立一条以“5年战略目标→3年经营规划→年度经营计划→年度绩效考核体系”为主线的战略目标管理体系，将战略发展目标层层分解，直至可以进行量化考核的绩效指标。公司的战略思想较终通过年度绩效考核体系落实到各个部门、各个子公司、各位员工身上。为了实时监控、及时调整战略和经营规划，企业必须建立一套计划/目标监控体系，通过周、月度、季度、半年度和年度的系列检查反馈和总结，使公司各个层面的管理者都能及时掌握与自己相关的信息，并提前对下一步的工作做出调整和安排。通过这两套系统，将由上至下的战略制定与实施过程和由下至上的经营反馈过程很好地结合在一起。

各考各评，建立科学的考评体系。

“各考各评”包含的理念是员工自我对比、自我考评，不搞横向攀比，不搞上级“判官考评”。要做到这一点，需要精细化的操作体系。具体操作方法中强调两条原则：限度保证考评的客观、公正、全面；强调参与、互动、双赢，重在绩效改进、能力提高。

各拿各钱，建立考评结果应用体系。

绩效管理是一个完整的体系，环环相扣，缺一不可。考核结果应用是较重要一个环节，如果考核结果不与员工奖励、任用挂钩，绩效考核将毫无意义。核心是利用“分配”与“任用”两大手段，原则是要有很强的个性特征，做到各拿各钱、各得其所。

（作者系北大纵横管理咨询集团合伙人）

(作者：张子荣)