中国指数研究院的研究显示，目前中国排名100以内的房地产企业中，近半数的企业都在实施跨区域发展，而房地产上市公司几乎都在进行跨区域运营。

大规模跨区域扩张，致使母公司的管理幅度迅速加大，母公司无法身兼项目操作者和管理者双重角色，企业从“母公司—项目公司一项目部”的架构向“总部—区域公司”的集团模式转型成为必然。

但在这一转变过程中，企业家头先要确定集团的管控模式。

管控模式

集团管控模式基本上可以分为以下三种类型：操作管理型、战略管理型和财务管理型。

●操作管理型，大部分房地产开发公司都是属于这种情况。比如房地产公司和下属项目子公司的管控模式。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。

●战略管理型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。比如，头创集团和头创金丰易居、北京万通股份和万通鼎安物业管理公司、中国建筑设计研究院和联安国际设计公司之间就是典型的战略管理型关系。

●财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，而对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定。集团对于非主营业务通常采取这种模式。如万通集团和万通东方策略公司，华润集团和华润房地产经纪有限公司，绿地集团和绿地建材有限公司等。

关键影响因素

影响集团管控模式选择的关键因素有三个：一是战略重要度。下属子公司经营的业务在整个集团中的战略地位越高，集团的管控强度越大；二是业务主导度。集团总部对下属子公司经营成果的可支配程度越高，集团的管控强度越大。三是管理成熟度。下属公司管理越不成熟，集团的管控强度越大。

集团化管理

在房地产企业集团化管理与运作中，以下五大问题是必须解决的。

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