高岩是红光地产主抓工程采购的总经理。这家跨区域发展、年开发量在100万平方米的品牌房地产企业，主要以住宅项目为主。

为了保证各项目的品质及控制成本，红光地产确立了“集团采购+项目公司”的两级模式，标准化、具有普遍适用性的建筑部品由总部采购；个性化的、地域性较强的建筑部品由项目公司采购，项目公司的采购行为需向总部报备。

然而，随着公司项目的增多及产品线的丰富，原有的采购策略及流程已经不能满足企业发展的需要。为此，高岩制订出了一个被称之为“双轮驱动+强化集团采购”的采购战略，即继续加强项目公司的采购能力和采购权限，更大程度地发挥集中采购的优势。

两级制问题

极为严厉的房地产调控政策接踵而至，红光地产决定走产品差异化发展路线，提出了“高品质+精装修”的产品方向，精装修比例达到70%，各项目公司根据当地市场消费能力与习惯确定装修标准。逐步放弃中低端产品的开发，转向中高端产品开发，红光地产董事长王云也要求公司遵守产品的零缺陷、差异化的策略。

牵一发而动全身。产品线的调整将影响到采购策略及体系的调整，包括供应商体系的再确立。

因此，从去年年底到今年6月份，高岩摸了一遍底，主要是各项目公司的采购流程执行情况及与总部的衔接情况。

“有些走样。”高岩说。

“集团采购+项目公司”的两级制模式在起初执行较好，高岩大多数情况下也仅是通过电话与项目公司经理进行交流，并以2个月为期去各项目公司巡视，“还是比较轻松的”。

“这两年不行了，随着跨区域发展力度的加大，数个楼盘在动工，多个二级公司在运营及对产品线进行丰富，精 比例的增加，原有的采购策略出现了一些问题。”

高岩总结，头先体现在项目公司的执行上，有的项目公司采购的产品能满足总部提出的采购标准要求，有的却相悖。以电梯为例，公司集中采购的是某国际知名品牌，成都公司却单方面选择其他品牌，与总部相悖。成都公司给出的理由是，总部定的这一品牌在成都市场不受欢迎，因此不予采用。

另一问题是项目公司管理粗放，采购工作没有统一性，导致总部采购产品要满足每个项目公司需求的多样性。而由于各项目公司所处的地域不同，导致市场购购能力、消费习惯不同，“这往往成了项目公司不执行集团采购模式的理由，甚至提出了多种需求，总部采购人员往往按照项目公司需求进行采购，不仅增加了工作量，也无形中推高了采购成本。”高岩说，其实，尽管区域消费习惯和购购力不同，但总有些共性的产品可以应用，现在是每个项目公司都有不同的需求，严重削减了集团采购的优势。

此外，项目公司的采购人员对采购制度理解也较弱，每个项目公司的运作都有差别，总部希望的统一协调性没有实现。

鉴于市场发展需要，红光地产的精 项目已延伸至二三线城市，产品类型、定位不明确，给采购造成了诸多障碍。精 涉及的建筑部品体系更为庞杂，包括橱柜、浴柜、墙地砖、石膏板、乳胶漆、大理石、木门、淋浴屏、木地板等近几十种产品，系统不支持，集中采购的难度更大。

强化项目公司采购能力

高岩有了新的管理计划，在中高端品牌以及严保产品质量的中低端品牌产品间与项目公司精准定位。

“房地产业始终是一个地域性的行业，总部不可能了解所有地区市场的特性，必须由了解当地市场的人来执行。因此，强化项目公司的采购能力和加大权限是正确的策略。”高岩说。

他以另一家品牌企业为例，后者将管理架构调整为“战略总部、专业区域、一线执行”，将专业总部的职能放到各个区域，由单独成立的区域管理总部代表总部，就近行使包括项目、规划设计、工程、采购甚至部分项目融资等方面权限，总部则将继续把握信息、人事、财务和资金安排，以支撑企业未来的健康发展。“这种策略是正确的。”

“红光地产也会继续强化项目公司的采购能力，前提是符合集团发展的需要。”高岩说，同时，强化甲指乙供的采购类别。

但这并不意味着集团采购力度和管控能力的削弱，集团层面会将质量、进度、成本具体事务性管理下放到区域，总部主要通过前期计划制定、过程中的监控、事后的评估考核，把控工程运营，通过这些策略，使各项目公司在采购理念与流程方面与总部协调统一，实现降低成本、提升品质的发展战略。

（以上单位名称及人名均为化名）

(作者：马琳)