房地产市场持续调控，今年一季度，部分以房地产为主业的上市公司出现业绩下降；进入6月，部分地产类上市公司开始在深圳原“关外”地区降价售楼。面对这种状况，作为中国旅游龙头企业以及主题地产综合开发运营商的华侨城，很难不受到影响。对此，华侨城股份有限公司董事长任克雷认为，房地产行业仍具备持续发展的空间和能力，华侨城对此充满信心。不过，要保持行业的领跑地位，华侨城必须积极主动深化、完善可持续发展的商业模式，推进企业发展方式的转变。

　　追求平衡，把握“黄金分割点”

　　任克雷认为，眼下，华侨城旅游地产业务要把握好三个平衡点：是“追求与进度和成本”的合理平衡。在任何综合开发项目的总体规划、设计和目标定位上，要强调“做精品、出作品”，但一定要把握好与时间进度和成本控制的平衡，不可因为过于追求而耽误了项目的建设进度，错过了市场机会，提高了项目成本。是“利润化与现金快速回流”的合理平衡。如果放慢开发速度，等到三五年后再销售，则虽然可能大大提高了单个项目的利润总额，但是，从企业运营角度而言，势必不能实现快速现金回流，从而直接影响企业的生存和发展。要尽快将投入转化为产出，实现效益。第三是“单个项目局部目标与企业全局发展目标”的合理平衡。任克雷将这三个平衡点形容为企业发展的“黄金分割点”。

　　在他看来，管理企业就像指挥一场交响乐演奏，企业一把手就是乐队指挥，节奏是音乐的灵魂。把握好“黄金分割点”，也就抓住了整台音乐会、整个项目的灵魂所在。

　　迎战迪士尼，向三位老师学习

　　中国主题公园的发展面临着强大对手的挑战。5年后，欢乐谷与迪士尼将在上海市场正面竞争。对此，任克雷表示，上海欢乐谷开业一年多来，景区绿化效果出来了，设备磨合了，队伍成熟了，市场也做起来了。可以说项目筹建时提出的“建设目前中国、较美、科技含量较高主题公园”的概念基本成型了。

　　目前，上海华侨城(欢乐谷)面临着5年机遇期，对项目的生存、发展、壮大都至关重要。要把迪士尼进上海作为对华侨城自身发展的挑战，借此机会实现自身的调整和丰满。上海是华侨城与迪士尼的正面战场，上海华侨城要选择三位老师：一是美国环球影城，这是个敢于正面挑战迪士尼的主题公园；二是欧洲乐园，在欧洲市场正面应对迪士尼，且保持了欧洲大主题游乐园的地位；三是香港海洋公园，实施差异化策略，成功打造了“香港人自己的主题公园”。华侨城要深入学习和研究这三个老师的战略和策略，把与迪士尼同一市场的正面竞争视为百年不遇的学习和较量的机会。

　　做生态旅游，不能急功近利

　　华侨城旅游产品目前已经形成两大系列：一个是大城市的项目，比如北京、成都、上海及武汉的欢乐谷，属于都市娱乐类型，它们有成熟的发展模式，市场看得见、容易抓，虽然投入大，但回报也相对较快；另一个是生态旅游类，如已建成开业的泰州华侨城及正在建设的云南华侨城、天津华侨城。这类项目目前的市场开拓还需一段时间，但是潜力。

　　任克雷认为，作为一个新的产品系列，华侨城生态旅游发展要有“五维”策略：一是坚定的战略目标。就像李敖所说，如果开头就把个“扣”系错了，以后发现了就要解开所有的“扣”重系，将会付出沉重的代价。对于资源性的项目，华侨城要沉得住气，并要有阶段性发展的考虑。这类项目将来发展增值潜力无限，不能急功近利、浪费资源。要有战略眼光，充分思考选择什么项目、何时盈利、如何盈利；二是清晰的品牌与市场定位。过去，相对于发展势头，华侨城在品牌和市场的研究方面没有跟上。今后，每一个项目都要清楚地告诉消费者：华侨城有什么产品？现在能提供什么？未来还能提供什么？同时，项目从开发建设期转向经营期之后，企业一把手要迅速投入精力抓市场营销；三是 的产品与服务的品质。一方面，不能满足于华侨城现在的品质，一定要和竞争对手以及业内较高水平比较。服务细节要跟上。另一方面，一定要常看常新，让人百看不厌；四是持续的创新与有节奏的投入。不仅要进行现有功能中外延的提高，还要进行项目的创新；五是丰富旅游文化的内涵。

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