中国房地产报：房地产行业的成本控制与其他行业相比有什么不同之处？

江跃宗：头先是更加重要。其他行业，如汽车、电子制造等，单个产品做出来之后，如果发现成本控制出现问题，可以马上调整更改，后续影响并不大。但是，房地产行业的风险较大，一栋楼做出来才发现成本控制不好，直接意味着利润空间的压缩，会影响到整个公司的运营。

其次，覆盖面更加宽泛。房地产的成本控制可以覆盖到整个产品生命周期，从拿地、策划、设计、采购、施工、销售到客户关系管理，每一个环节都需要去关注，所以进行成本控制的工作量会大很多。

第三，从成本控制的效果上来说，房地产行业要比其他行业更加明显。房企只要做一个简单的成本控制优化工作，比方说在建造环节上把一个技术指标优化，可能节约的成本更大。

王吉鹏：绝大部分行业想通过压低成本来提高竞争力，或者通过节流来提升利润空间，当中的可提升的空间非常小，因为其可压缩的成本空间非常小。但房地产行业例外，如果它在成本控制上稍微下点功夫，利润空间就非常大。过去房地产行业一直重经营轻管理，是因为它的利润空间非常大，与其花精力去精细化控制成本，不如多拿一块地。所以大多房企都是追求规模的，普遍缺乏成本控制的意识。

中国房地产报：目前房企在成本控制管理方面存在哪些误区？

江跃宗：成本控制管理的发展分为三个阶段，从简单的预决算，到全成本控制，到优化和价值提升。简单的预决算即一个预算一个决算，属于两个点的控制；全成本控制，即在拿地、策划、设计、采购、施工、销售、客户关系管理等产业链上实现一条线的成本管理；优化和价值提升则是整个面上的管理，控制成本可以带来价值，但增加一些成本可以带来更大的价值和效益，这就是成本的价值提升。

现在一些标杆房企，已经进入了全成本控制阶段，但还有近70%以上的公司还停留在简单的预决算阶段。当企业进入全成本控制后，就要有意识地从“线”上的管理向“面”上的管理迈进。

比方说开发效率，如果能缩短从拿地到开发销售的周期，可以有效地降低财务成本。这是一个广义的成本概念，房企应该从更宽泛的层面去思考成本的问题。成本不光是管理和控制，还要有优化和价值提升。现在已经有一些标杆房企在思考这方面的问题，它们开始关注客户的敏感点，然后针对这些敏感点来决定成本投入，因为它能够带来更高的产品溢价。

王吉鹏：关键很多房企的脑子里没有成本控制这个意识。过去10年房地产市场一直处于卖方市场，房企更加注重经营，因为这和效益、利润直接挂钩，而管理的效益是隐性的。但是，经营决定的是利润的多与少，管理决定的是生和死的问题。潮退了才知道谁在裸泳。危机来了，只有注重管理的企业才能够活下来。

抓大放小 把控关键节点

中国房地产报：全成本控制是否意味着房企要对价值链上每个环节均衡用力？

江跃宗：这里有一个侧的问题。实际上，房地产行业的价值链有个特点：越是前端对利润产生的影响越大。前端是价值创造端，后端是价值实现端。前期的拿地成本、定位策划到方案设计一旦确定下来，基本上就决定了整个项目开发成本的75%以上。那么，要实现成本控制，需要在前端“先下手为强”。

王吉鹏：不可能眉毛胡子一把抓，还是要抓住较核心的环节。房地产的关键成本项也就几项：融资成本、土地成本以及定位和规划设计成本。规划设计确定之后，后期的施工、销售、交付等环节的成本基本上也就确定了。所以，要在前端下更多功夫。

中国房地产报：房企应该如何建立具体的成本控制体系？

江跃宗：成本控制体系其实是流程管理的一部分。这个体系一般包括四个方面的内容：一是整个成本管理体系的策划，即未来的成本管理应该管哪些环节，每个环节怎么管，怎么来进行成本的管理和优化；二是目标成本管理流程，即把从拿地到策划方案到施工图的每个环节的成本测算、评估、监控及管理设计好，不仅要强调控制和管理，还要考虑如何去优化；三是对动态成本进行监控，包括开发过程中的涉及到费用变化的项目变更；四是责任成本，即对成本控制进行考核的目标，这要求成本控制目标要分解到相应的部门，甚至分解到人。

此外，如何做好合约规划、采购策略等等，都会影响到成本体系的建立，这些方面的工作也要做好。在项目做完以后，还要做一个成本的后评估，比较一下其他标杆企业在做同类产品的成本，这样有利于房企对下一个项目的成本控制进行优化。

王吉鹏：不同定位的房企，其价值链条也不尽相同。价值链是可以重新整合、重新取舍的，关键看房企以什么为来构建价值链条。是做住宅，还是做商业？是做别墅，还是做公寓？不同定位的房企有不同的成本控制节点，房企要根据自身定位及能力做出调整，着力抓住成本控制的关键节点，牵住牛鼻子。

中国房地产报：在当前市场环境下，管理咨询方对房企的成本控制有哪些建议？

江跃宗：头先需要房企认识到成本控制的重要性。现在市场变了，行业的利润空间已经普遍被压缩，所以企业更应该关注成本。

其次，成本控制要以渐进的方式进行，不一定要立刻建立成本控制系统，先把产业链上的成本控制点打通，然后再来关注责任成本及成本的限额管理等。权责清晰、流程清晰之后，再建立成本管理信息系统会更加有效。

第三，成本控制本身是带有经验性的，人员配置上采用一些专业人才，这样才能够了解整个行业的平均成本信息及其动态变化，做到有的放矢。

较后，要把成本的信息库建立起来，如材料价格的信息、建安费的信息等等，这样才能逐步提升成本管理的能力。

王吉鹏：头先要树立观念。管理是个理念问题。没有哪个企业卖产品是不控制成本的。其次是抓住核心，没必要每个环节都抓得很细，要抓大放小，抓住核心成本的控制。较后是系统的构建能力，管理的每个环节是相通的，通过成本控制把整个企业管理带动起来，通过战略管理也能够带动成本管理。

(作者：朱以师)