股权结构多为区属或市属，虽然都由国资委，或国资委下属的公司控股或参股，但是交叉持股现象较多，控股，参股业务雷同的子公司，孙公司较多。

业务方面，由于这些房企由区政府或者市政府控股，它们不但要参与市场竞争，还肩负着市政建设、保障性住房、廉租房等政策性的建设任务，涉及房地产一级和二级开发。这部分业务的利润低，时间要求紧。尤其是在一级开发业务方面，在一些老城区，受政策限制，工作开展难度很大。

管理方面，企业发展战略不明晰，没有长远的规划，公司定位不明晰。内部管理基本沿袭老国企的管理方式，部门职责部分交叉，责权划分不明晰，人岗匹配度不高，一些企业的财务管控存在风险。信息化建设方面，除了财务系统外，很多工作还停留在简单的word存档、excel统计的层面，没有充分利用专业软件和管理软件提升工作效率。

人员结构方面，整体素质偏弱，各种关系人员较多。员工平均年龄偏大，学历水平偏低，可塑性较差。大部分员工市场竞争意识不强，满足于小富即安的工作现状。

薪酬管理体系不统一。绩效工资在员工整体工资构成中所占的比重较小。同岗同薪，不能体现部门之间、岗位之间，普通和关键员工、不同能力员工之间的差异。绩效考核流于形式，考核中定性指标和权重居多，没有针对岗位设定针对性的KPI，更没有同年度经营计划相结合。

资产方面，存在一些历史的债权和债务纠纷，影响整体的资产状况，不利于企业进行融资。

这些非上市的国有房地产企业虽然现状比较复杂，但是通过内外部资源梳理，制定适合的整合方案，可以优化企业股权、资产和内部管理水平，提升企业运行效率。具体的整合路径可以结合现状，分成阶段操作:

股权整合。理顺国资委和集团的股权关系，集团和控股子公司的股权关系。

管理整合。根据企业的业务定位，重新搭建集团和子公司的组织架构，明确集团对子公司的管控模式，明晰关键权限划分和业务流程。同时将集团和子公司的人员进行重新调配，人员跟着业务走，通过直接任命和竞聘上岗相结合的方式对现有人员进行人岗匹配，通过外部招聘，引入企业发展所需的专业人才。

业务整合。将集团和各子公司雷同的业务进行归并，明晰集团和子公司业务范围。注销整合后没有业务的子公司。

实物资产整合。资产跟着业务走，根据业务定位，将相关企业的债权和股权无偿划拨到集团中，扩大集团的资产规模，同时通过资产重新评估或财政拨款等方式增加集团的注册资本金，以提高集团的融资能力和市场竞争力。对有长期债务纠纷的企业，未来在债务纠纷处理完毕后将该企业注销，资产归并入集团。

薪酬绩效整合。统一薪酬绩效管理体系。制定市场化的薪酬管理和绩效考核管理体系。本着薪酬发放向一线倾斜的原则，对不同层级员工的薪酬结构进行区分。

人员整合。结合集团当前的经营管理工作，在明确战略定位和完善组织结构的基础上，对现有人员进行整合调整，形成过渡经营团队，并将集团工作目标分解下达到过渡经营团队，确保当年工作任务的完成；同时根据任务目标制定考核办法，通过经营业绩的考核来达到“选人、用人”的目的，建立具有经营能力的管理团队，并加强薪酬与绩效考核的挂钩力度，提高员工的积极性，顺利实现整合的平稳过渡。

（作者系北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问）

(作者：王华勇)