——访中骏集团董事局主席黄朝阳

　　中国楼市敏感的资本市场再次掀起波澜，近日，中骏置业全球路演的消息经全国多家媒体披露后备受社会关注。

　　消息称，中骏已锁定多家知名企业为基础投资者，其中包括西京投资、华润集团、福建知名国企象屿集团和台湾知名地产企业友友建设等，基础投资者认购额约6000万美元。而“女巴菲特”刘央所执掌的西京投资更是头次担任内房股的基础投资者，据说她对中骏置业的战略布局、产品品质和管理水平均赞赏有加。后又有消息称，长江实业和平安保险已确定分别出资1亿港币和2000万美元成为锚锭投资者。

　　中国房地产报记者时间采访了中骏集团董事局主席黄朝阳先生。

　　中国房地产报：印象中，中骏置业一直很低调，媒体上关于中骏的报道也很少，前不久在香港通过IPO上市聆讯时曾披露过一次，近日的消息真让我们感到一匹地产黑马出现了。

　　黄朝阳：较近常有媒体用“黑马”来形容中骏，可是我们中骏人并不认为自己是横空出世的黑马。这些年来，我们一直在埋头做事。

　　做得多说得少，就容易让人感觉是突然冲出来的黑马。2007年，中骏在北京CBD开发了中骏·世界城，那时也有北京媒体将中骏称作“来自福建的地产黑马”。其实在福建的厦门、泉州等地，中骏一直为人们所熟悉。去年在香港通过聆讯，又有媒体称中骏为黑马，其实，基础雄厚、业绩突出的中骏早就具备了上市的条件。

　　闽商都比较低调，因此在全国各个地方冒出来时常常会被当作“黑马”，但我更喜欢“千里马”这个叫法。

　　中国房地产报：中骏在福建，尤其在厦门、泉州拥有很好的知名度和口碑，对其他区域来说却较为陌生，请介绍一下中骏的情况。

　　黄朝阳：2009年，中骏置业在香港通过IPO上市聆讯后，引起了很多媒体的关注，但他们对中骏的了解并不全面，更多停留于中骏置业。事实上，中骏并不是只做房地产，而是起家于制造业。

　　中骏集团成立于1987年，旗下的中骏机械与日本住友、日本石川岛两家世界500强企业分别联手组建了合资公司，生产大型建筑机械，包括大、中、小型挖掘机；中骏电气主要立足于变压器、高低压开关柜和预装变电站等各种大型电力设备的生产，两大产业都以自有的技术和品牌形成了自己的核心竞争力。

　　在与国际知名日本企业合作过程中，中骏借鉴了很多管理理念及模式，并以做实业的态度来经营房地产，引进工业化的标准流程与精细化的管理，从流程上保证产品的质量。

　　因为房地产市场本来就特别容易受关注，加上在全国各地开发了十几个精品楼盘，中骏置业形成了比较好的口碑，品牌也深入人心。

　　事实上，中骏集团的三套马车都已步入了集团化的发展道路，为中骏大集团的发展奠定了稳定的基础，使中骏具备了更强的抗风险能力。

　　中国房地产报：中骏置业已连续两年蝉联“中国房地产百强企业”，中骏置业“强”在哪里？公司的开发理念和核心竞争力是什么？

　　黄朝阳：在很多行业，企业都在强化自己的核心竞争力，但在房地产行业，似乎很多企业的核心竞争力都还很模糊，很多企业不提核心竞争力，这说明中国的房地产行业发展水平还不高，行业竞争还比较粗放。

　　房地产企业能不能形成核心竞争力？中骏置业的核心竞争力应是什么？这个问题我们也曾思考了很长一段时间，后来我们选定了一条路：以建筑和服务品质作为公司的核心竞争力。

　　从项目的选址到规划设计以及工程施工，中骏设计了上百套完善、科学的标准化管理流程；在过程控制中坚持精细化的管理，保证了让客户放心的工程建筑质量；在物业管理方面，长期与“戴德梁行”、“太平戴维斯”等国际知名物管公司保持伙伴关系，聘请专业物管公司对社区进行专业、严格、细致的维护和管理，保证所开发楼盘拥有更长久的生命力和保值增值性。

　　构筑传世家园

　　中国房地产报：中骏的口号是“构筑传世家园”，您认为怎样的房子才可以是传世的？

　　黄朝阳：“构筑传世家园”并非只是一句口号，而是刻在每个中骏人心中，并落实到项目开发的每一个实际行动中。中骏的设计管理部有专业齐全、分工细致的建筑师团队，对产品的设计把控精益求精。

　　公司有位管工程的副总裁，经常在工地“念经”：“做工程就是要摸着良心把活儿做好，业主购一套房子不容易。”有位工程师，自称“工地恶人”，对每个施工细节把控到苛刻，施工员见他都怕，又很敬重他。

　　确实如此，中国人对家有着深厚的情结。所谓安身立命，即先要有家才有根基。千百年来，中国的老百姓拥有房子永远是位，要传给子孙的财产头先是房子。怎样的家园才是可以传世的家园？传世家园一定要有这两个特征：特殊的品质和能保值增值。

　　产品的品质是中骏放在位考虑的，之所以有今天的中骏品牌效益，完全是多年坚持产品品质的结果。靠质量积累口碑，靠口碑成就品牌，这种品牌成长方式我觉得较实在。

　　2009年初，公司组织了近千人规模的“中骏品质之旅”活动，让大家切身感受中骏产品的品质，而在检阅了中骏产品品质之后，据粗略统计，有过半参与者成为我们的业主。

　　传世家园另一方面的特征，就是保值增值的能力。住在中骏楼盘的人都会明显感觉，几年过去了，他们的房子比周边同一时期的新很多。有很多老业主跟我们说，他们购的房子在二手房市场售价要比其他房子高出许多。这让我们感到很欣慰。这与我们对建筑设计和物业管理品质的把握密不可分。

　　中国房地产报：有人说，品质与速度往往是矛盾的对立体，尤其是中国房地产市场快速发展的这几年，不少开发商一味追求速度，但我们看到中骏追求品质到细腻的程度。放弃了速度就是放弃了高额回报。您如何看待？

　　黄朝阳：品质与速度并不是完全对立的。像日本的丰田、松下以及与中骏合资的世界500强企业日本住友等世界 企业，产品品质与生产效率之间并不矛盾，但为何中国房地产市场开发会给人一种“要有速度就没有品质，要保证品质就缺乏速度”的感觉？因为整个行业的发展目前还处于比较初级的阶段，行业本身还不够成熟，不少开发商追求速度时就无法兼顾品质。

　　中骏早些年的发展，确实也无法做到品质与速度的高度统一，在鱼和熊掌不能兼得的情况下，我们选择了品质。在中骏，质量是不可商量的，质量是中骏所有竞争策略的基石。打造为客户创造价值、为公司赢得尊敬和让员工感到自豪的品质，从一开始就是为企业长远发展设定的目标，中骏品质的口碑也是这样坚守出来的。

　　这几年，中骏通过不断磨砺，专业开发水平不断提高，尤其是把世界500强的工业化精细生产经验运用到地产开发中来，使得我们的产品做得像知名电气产品一样细腻。

　　中骏把自己的经验和别人的经验整理成规范化的作业流程，并严格按流程管理作业，从而保证了产品质量。

　　比如，我们100米以下的高层项目，从拿地到交房只需要用2年的时间，并且建筑质量丝毫不逊色于同类产品。厦门的蓝湾半岛，15幢楼全部获评了当年的“厦门市优良工程”，成为区域的品质典范。

　　所以我认为，精细化管理是不放弃品质而又能快速发展的核心，现在的中骏完全可以做到既有品质又有速度。

　　中国房地产报：大多数民企采用了家族管理模式，中骏好像却不然。您如何理解您的企业管理模式？

　　黄朝阳：无论是哪种管理模式都有可能成功，没有对错之分，适合自己才是较关键的。

　　中骏采用的是股东加职业经理人的管理模式。职业经理人有职业经理人的专业性，股东有股东特有的主人意识，二者有机融合对中骏的发展是较有益的。现在的中骏，股东在不断提高专业性，职业经理人在不断增强主人意识。

　　中骏这几年花了很多时间理顺内部治理结构，建立并不断完善“强总部”的管理模式。总部的9大管控部门能有效地指导10多家项目公司的运作，而项目公司在“强执行”的基础上，又能发挥因地制宜的灵活性。“强总部”能通过经验整合，让我们不走弯路，避免同样的错误在不同的项目重复发生，做到每个项目都是前一个项目的提升；同时通过资源整合，提高效率，有效控制成本；总部还可作为人力造血，在总部储备与公司文化理念相同的管理型人才，再输出到各个项目，确保都是“中骏制造”。

　　心存畏惧 时时警醒

　　中国房地产报：您有一句很经典的话叫“惧者生存”，怎么理解？

　　黄朝阳：所谓的基业常青，主要是要把握好发展与风险的平衡，要稳中求胜。

　　与住友合作生产挖掘机的较初几年，产品每年都脱销，但住友就是不增加新的生产线，住友的经营理念就是不求，但求较强，因为日本曾经从高峰上跌落下来，狠狠摔了一跤。当危机来临时，如果不够强，规模越大可能赔得越多。

　　要有畏惧，才能在市场竞争中得以长远地保存。当然，仅仅“有惧”是不够的，只有依靠健全有效的内部风险管控机制，才能在跌宕起伏的楼市中牢牢地把握住缰绳。我们的风险管理文化之一就是“有所不为”，在快速发展的过程中，谨慎地有所不为，避免盲目扩张，同时，只在熟悉的领域做熟悉的专业。此外，我们建立了风险管控机制，控制从决策到执行的全过程，这个制度就像牵着风筝的一条线。公司的审计法务部就是作为风险管控的机构保障，但公司的风险管控却是全员参与的，一些重要的决策员工可以在内部网站上参与讨论。

　　中国房地产报：中骏的发展战略您是如何筹划和考虑的？

　　黄朝阳：依托集团多元化的实力基础，中骏置业已确立了以厦门总部为基地，以海峡西岸经济区、珠江三角洲经济区和环渤海湾经济区为主导的全国化发展战略。目前公司在福建、深圳、北京、山西等地已拥有700多万平方米的土地资源储备，其中在福建省的土地储备超过500万平方米。

　　我们认为

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