1.      企业决策的制定，没有决策方案的设计、论证和选择，仅仅靠企业专业人和主管个人凭直觉拍脑袋，顾此失彼，频频失误；

2.      企业决策权力过分集中，下级管理人员和下属员工对决策没有参与权，对决策不理解，不支持，对决策的贯彻落实没有积极性和主动性，导致很好的决策也较终成为没有效果的错误决策；

3.      决策的制定没有程序分析和实施记录，决策责任不清，出现决策失误没有具体的人为之承担责任；

4.      决策的制定没有分析论证方法的选择，用民主集体决策代替科学分析论证，决策发生失误了还找不着确定的责任人；

5.      不重视决策信息的收集和整理，用与企业经营资源配置优化不相关的信息取代决策信息，决策质量毫无保障；

6.      决策体系不健全，承担决策责任的人不知所从，该拍板时仍犹豫不决，白白错过决策的较佳时机；

7.      决策人武断专横，自以为是，拿企业发展利益关联人的共同利益作赌，用拍胸膛代替全面的决策分析论证；

8.      没有稳定的企业发展战略规划和发展目标，决策的制定随意性太大，朝令夕改；

9.      决策信息传递多渠道，小道侵袭主道，造成决策贯彻上的障碍；

10.     决策顾问专家选择不当，把易学、道学的专家奉为经营专家，甚至直接把招遥撞骗的风水先生、算命先生聘为企业顾问；

11.     组织结构叠床架屋，层次过多，等级严密，管理人员高高在上，官僚主义习气严重；

12.     因人设事，组织机构蔓缺共存，该有的岗位没有，不该有的岗位却又不得不设置一个以安置企业专业人认为不得不安置的人，一方面人员过剩，造成浪费，另一方面又有事无人做，造成企业组织运行的瓶颈；

13.     部门、单位之间不配合，各吹各的号，各唱各的调，小团体利益损害整体利益；

14.     岗位职责不清，有过相互推委，有功相互争夺，出了问题找不到具体的责任人；

15.     岗位角色人员配置不当，一方面小材大用，造成工作瓶颈，另一方面又大材小用，造成人力资源浪费；

16.     岗位工作标准不明确，员工不知向何处努力，主管不知如何考核；

17.     单位、部门之间的工作量缺少必要的平衡，苦乐不均，有的忙得昏天黑地，有的闲得无聊的；

18.     企业内部单位、部门管理跨度不均衡，级别相同、待遇相同的主管，但承担的责任大小过分悬殊；

19.     组织模式选择跟风照搬，不能体现自己企业组织内部不同人员之间关系的性质要求；

20.     没有必要的人力资源发展规划，人员招聘急时抱佛踋，招聘来的人员与岗位要求不吻合，造成工作瓶颈；

21.     人员选聘没有科学的选择控制程序，随意性过大，选择的人员与岗位要求脱节；

22.     招聘面试，没有科学的设计，面试内容与岗位要求脱节，用随机提问或脑筋急转弯游戏题代替面试；

23.     没有完整的员工培训体系，专业人想起来了，随便找一个大腕专家来企业讲一讲，钱花了不少，却什么问题也没有解决；

24.     外出培训，没有完整的规划，需要外出培训的没有机会，外出培训机会被少数人垄断，甚至成了少数人借机游山玩水的口实，使企业培训投入成了纯粹的浪费；

25.     没有必要的培训程序控制，培训低下；

26.     漠视企业发展对员工发展的依赖关系，不重视员工的发展，没有必须的员工发展管理措施，员工缺少对企业的归属感；

27.     不重视对企业共同愿景的规划设计，员工看不到企业发展的前途，对企业没有信心，企业缺乏凝聚力；

28.     把口号拟订当作企业愿景设计，或者相对于员工个人是有景没有愿，企业愿景本身与员工个人的利益满足和发展脱节，起不到对员工的激励作用；

29.     企业内部沟通渠道不畅，只有上司的主观意志，缺少平等的沟通反馈，下属员工工作被动低效；

30.     管理沟通单向，上司主管凭主观直觉认定有问题时，也不询问、不核实，就对下属员工进行喝斥、责骂，企业内部人际关系紧张；

31.     缺少与下属员工的工作过程沟通，也不考虑和了解下属员工在承担工作过程中的困难和问题，导致下属员工履职过程的失控；

32.     规章制度的制订，缺少与下属员工的讨论沟通，是单方面地把自己的意志强加给下属员工，致使上有政策，下有对策，制度贯彻有始无终；

33.     权力过于集中，现场工作人员没有必要的权力以及时反应现场作业中的不测事件，致使一些很容易避免的损失也频频发生；

34.     缺少必须的授权管理，把授权混同于分权，陷入权一放就乱，一收就死的恶性循环之中而不能自拔；

35.     对于员工的工作没有真正意义上的绩效考核，员工的努力和贡献的难有客观公正评价，功过不明，干好干坏一个样，员工工作热情和主动性低；

36.     员工绩效考核没有事先的量化评价标准，对员工的绩效考核变成了上司主管依自己的主观偏好打压或拉笼下属的较佳机会，员工对绩效考核不仅不支持而且反感；

37.     员工绩效考核要素设置过于抽象笼统，仅仅依靠上司主管的个人印象打分，不能真正反映员工的工作努力程度和贡献的大小；

38.     员工绩效考核的不明确，为了量化而量化，把一些与企业发展关系不直接的个人问题列入作考核要素，考核内容与企业发展目标脱节，把对企业发展有作用的人考跑了；

39.     员工绩效考核导向错位，重态度，轻贡献，吹牛拍马，只作表面文章的人得高分，踏实工作，努力贡献的人相反受冷落；

40.     不同职类、不同单位部门的员工绩效考核，相互之间没有关联，成绩没有横向可比性；

41.     员工绩效考核对员工的意志行为选择起不到导向作用，其考核只能起到为员工工资奖金的发放提供一个不太能服人的依据；

42.     不顾企业行业特点，照搬其它企业的绩效考核方法，不能体现自己企业的各类员工工作努力的实际；

43.     员工绩效考核是作过场走形式，按比例分配单位和部门的杰出和不合格名额，内部人员轮流当认；

44.     员工绩效考核量化考核要素设定不合理，诱导员工产生短期化行为，使员工只顾目前职责履行的过关，不求工作质量和效果的稳定提升，制约了企业的稳定发展；

45.     薪资的发放没有量化依据，员工薪资的多少不能反映员工对企业贡献大小的差距，员工多劳不能多得；

46.     简单地实行提成制和计件形式的工资，企业组织对员工没有必须有的凝聚力，员工的心难与企业组织融合；

47.     对员工的薪酬结构没有科学的设计和规划，基础工资、奖励工资、附加工资和福利保险之间的比例不合理，企业在员工身上花了钱，员工还不稀罕，投入的相应劳动费用，起不到应有的激励作用；

48.     员工薪资的核定，全凭老板个人的主观感觉和偏好，员工不知道自己工作或一月能拿多少钱，企业的劳动投入不能起到对员工为企业努力作贡献的积极性和热情的激励作用；

49.     员工工资奖金的多少，没有与努力程度和贡献大小挂钩的规范限制，而是在招聘时的讨价还价确定，会讨价的不做事也可拿高薪，不会讨价的努力再多，贡献再大也难以获得应该有的回报，严重挫伤了员工的工作积极性；

50.     员工薪资的发放因为没有让人服气的依据，不敢公开化，不得不采取秘薪的形式，尽管这可有效地避免由相互比较带来的抱怨，但也因此大大降低了工资奖金的激励作用；

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