一、房地产企业核心能力的概念分析

　　房地产企业核心能力是指在市场竞争条件下，以企业的技术能力为基础，通过战略决策、开发策划、规划设计、投资建设、市场营销、内部组织协调、售后服务等过程相互作用所具备的获取持续竞争优势的能力或“过人之处”。

　　房地产企业核心能力是决定企业在市场中的份额和企业未来发展前景的重要因素，因此必须在竞争条件下得到市场认同才意味着具有独立的、持久的竞争优势。

　　房地产企业核心能力是通过业务流程（business processes）外化为企业持续竞争优势与超利润的，是企业在发展过程中建立与发展起来的一种资产、资源和知识的互补体系，其实质是对资源与知识的整合与协调。对企业知识与资源的整合与协调，不仅增加流程系统之间的内部关联，使竞争对手难以模仿、复制，同时也促进了企业的核心能力形成于这一过程之中。

　　二、房地产企业核心能力的界定

　　房地产企业在市场地位和市场竞争中的成败主要取决于企业核心能力，因此高端管理人员应对此加以关注，应正确判断出哪些事情对企业的长期发展前景更有利，将主要注意力锁定在能力的核心层，因为只有核心能力才能有助于企业的持久竞争力和成功。为此，我们必须对房地产企业核心能力进行清晰科学的界定。

　　（一）房地产企业核心能力界定时应考虑的因素

　　1、房地产业的行业特点

　　① 投资大、投资周期长、不确定性和风险程度高；

　　② 地域性强，市场供给缺乏弹性；

　　③ 市场需求的广泛性和多样性；

　　④ 市场消费的层次性和发展性。

　　这些特点表明，房地产企业只有加强市场定位、规划设计，才能降低投资风险，才能充分满足社会需求，进而赢得竞争优势。

　　2、消费者价值

　　核心能力的作用在于可以给顾客一种“物超所值”的利益，能够满足消费者的基本利益需求。例如本田将发动机制造技术的诀窍作为核心能力，虽然没有一个司机能准确说出为什么驾驶本田车要比其他车的感觉好。消费者能觉察到的是利益，而非利益所涵盖的有关技术的细微差别等能力方面的东西。由此可见，消费者是判断核心能力与非核心能力的较终裁判。一个企业在竞争中要想证实自身的核心能力，就必须致力于不断提高产品中的消费者的“可感知的价值利益”。

　　3、竞争对手的差异

　　一项能力必须具备排他且不易模仿、复制的竞争优势，才可称之为核心能力。因为，企业的“必要能力”和“差异化能力”之间是有区别的。为此，能被其他所有企业极易模仿、复制的能力不能定义为核心能力。

　　（二）房地产企业核心能力界定的标准

　　基于上述因素的考虑，笔者认为房地产企业核心能力的界定标准主要有以下几个方面：

　　1、独特性：指企业所特有的，没有被当前和潜在竞争对手所拥有的，如资源整合、市场开发等方面的独特优势；

　　2、（短期内）不可模仿性： 极易模仿的能力很容易被竞争对手超越，（短期内）不可模仿性才能构筑持久的优势；

　　3、不断创新、升级性：市场是动态变化，核心能力也不是一成不变的，必须具有不断创新和升级的特性；

　　4、延伸性：核心能力是开启市场之门的钥匙，某一能力如不能拓展新的市场和服务领域，就未必是核心能力。因此在定义企业核心能力时，不能仅从单一的某一特定产品领域出发，而要着眼于开发新市场的能力。

　　三、房地产企业核心能力的构筑

　　（一）房地产企业核心能力构筑的作用和意义

　　1、构筑核心能力是房地产企业发展壮大的必由之路

　　我国房地产业经过二十几年的持续发展，市场竞争越来越激烈，各方面都发生了很大的变化。在居住概念上，从单纯的居住发展到具有休闲、社交、健康、度假概念的社区；在社区建设上，从原来单纯的居住套间住宅，发展到包括具有丰富设施的会所、优美环境、完善的物业管理服务的新型住宅小区；产品、结构、材料的创新也无处不在。原有的粗放式经营管理理念早已不适应时代和行业的发展需要，房地产企业必须构筑核心能力才能在激烈的市场中站稳脚跟，才能不断地发展壮大，才不至于被市场的浪潮淘汰。

　　2、构筑核心能力是知识经济兴起和全球经济一体化发展的必然要求

　　在知识经济和全球经济一体化情况下，房地产企业的经营方式和运营模式发生了根本性转变，加上我国已加入WTO，境外房地产开发企业的涌入，会使业已竞争激烈的房地产业出现更加激烈的局面。由于我国相当数量的房地产企业在资金、管理水平、人才素质、经营效益等方面都无法与境外企业匹敌。因而，房地产企业只有全面提升自身素质，着力于企业的长远利益，注重企业核心能力的构筑与培养，才能抵御外来风险，才能实现企业的可持续发展。

　　（二）房地产企业核心能力的构筑内容

　　我们借助业务流程的分析并结合开发实务，对房地产企业的流程各个环节进行分解，将房地产企业的核心能力确定为以下十种能力：

　　1、战略规划能力：战略是影响企业行为的指导性理念，是关乎企业往哪里走、如何走的生死攸关的因素。作为企业，关键是要找到一条适合自己的发展战略。如“万科”，从早期的多种经营到后来的“减法”战略，只专注于城市边缘地带的住宅项目，究其共同特点就是摸准了行业发展的趋势，在客观分析市场和自身条件的基础上确定了自己在行业中的地位和独特的发展战略。房地产企业应吃透发展的“大势”，吃透“政策”，在行业整体发展的轨迹中确定较适合自己的位置。这是规划企业发展战略层次应考虑的问题，也是企业各项能力之较重要者。
　　2、市场营销能力：成功有效的营销是企业实现商品价值、获取利润的源泉。“市场”和“营销”的思想要贯穿企业运作和项目开发的全过程。

　　3、产品开发能力：一个紧扣市场定位、充分满足消费者在住宅的功能、格局和环境等方面的综合需求，富有时代感和创新的设计是成功的一半。

　　4、品质控制能力：品质是企业品牌和开发楼盘品牌的生命。开发商应采用项目管理制度，理清同建设、监理、材料供应等单位的合同关系和工作流程标准化，各环节严格把关 ；另外在对客户的有关承诺上要慎重行事，减少变更和不确定因素的影响。

　　5、成本控制能力：从开发流程的前期开始，注重产品的市场定位，努力使自己的成本低于竞争对手，才能达到增加利润、扩大市场，取得竞争优势的目的。

　　6、资源整合能力：房地产开发是系统工程，开发商实际上是“系统集成商”，其协调和整合资源的能力是一项基本能力。

　　7、资金运作能力 ：房地产是资金密集型行业，所需资金量大，开发周期长，市场风险大，社会影响因素多，因此决定了房地产开发企业必须有较强的资金筹划和运作能力。

　　8、人才开发能力：在企业所拥有的资源中，人才是较为珍贵的，人才往往决定着企业的兴衰存亡。因此，发现人才、培养人才、使用人才的体制和能力，也是杰出房地产企业必具的核心能力之一。

　　9、风险预警能力：房地产项目在较长的开发周期中，市场趋势、消费者需求、政府相关政策、规划、社会、文化乃至国际局势等都蕴藏着变数，而且不是企业所能左右的。因此，建立相应的风险预警机制，及时感知环境中的风险变化因素，及时应对以降低风险是很必要的。另一方面，塑造快速反应机制，缩短管理链条，形成企业内部健全、高效的信息沟通渠道和反馈机制也是市场日趋个性化的要求。

　　10、持续创新能力：房地产企业无论是在产品、设计、营销，还是在员工个体层面、在部门和企业层面上都要有与时俱进、求变图存的思想。而且要善于将创新及时反映在产品、在营销上，以创造更大的经济效益和社会效益。

　　（三）房地产企业核心能力构筑之路

　　市场竞争实质上是企业整体素质的竞争，企业核心能力的竞争。从长远来看，企业应对自身进行综合评估，了解长处和不足；同时做好市场调查分析，把握市场机遇，有的放矢地培育和提升企业核心能力，并将其“外化”于产品和服务之上，将较终的落脚点放在满足市场有效需求上。

　　满足市场有效需求是企业的生命，核心能力则是生命的源泉。核心能力应突出“核心”二字。上述十种能力是对房地产企业普遍提出的，但各个企业的情况又各有不同，“因事、因人、因地制宜”是关键，要有针对性地采取措施加以构筑。以下是构筑房地产企业核心能力的几个步骤：

　　1、树立培育核心能力的观念。企业上上下下尤其是高层管理人员要有意识、自觉地培育核心能力，将“自发”行为转化为“自觉”行动。

　　2、进行有效的内部资源整合，发掘适合市场、适合自身的核心能力，已取得持久的竞争优势和经济社会效益。

　　3、建立健全有利于企业可持续良性发展的机制，加强管理，为核心能力的构筑创造良好的环境。企业核心能力是动态变化和发展的，好的机制既可促使核心能力的建立形成，又可以为核心能力的不断发展提供保证。

　　4、培育有利于形成和发展企业核心能力的企业文化。企业的生存和发展需要全体成员不断地摸索和感悟，形成企业良好的“培育和发展企业核心能力”的素质 ；企业文化的建立需要合理、公平的企业内部分配机制来促进，将培育良好的核心能力建立在同舟共济的基础上。

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