建筑市场有待于进一步规范

　　琼海房产信息网讯：我们绝大多数施工企业，改革开放以来，尤其是我国宏观调控拉动内需，加大基本建设投资力度后，太多的施工企业已经透支了未来，在组织管理、技术和资本方面的实力不够，能力不够，功底还不够，我们必须下苦工夫，逐步的实现转型升级，现在是打好基础的时候了。

　　建筑市场有待于进一步规范。个问题建筑市场存在地方保护和行业保护；个问题拖欠工程款；第三拖延工程决算；第四，较低价中标，现在的竞争越来越惨烈，垫资施工的情况明显是在加大业主与施工企业的地位不平等。我们很多问题都是在关于施工企业该怎么做，该遵守什么样的规定，但是对于业主违法违规，合同管理条例里面的内容没有相关的约束，保证金多，回收难，周期越来越长，建材劳务价格上涨风险都由施工企业承担，建筑材料劳务价格的上涨，实际上我们国家现在已经进入了一个历史时期，我们如何渡过这样一个历史时期，是二战之后欧洲的国家已经提供了历程和经历，告诉我们要怎样度过这样的历史时期这就是刚才我说的建筑市场不是很规范，另外民营企业的发展历程，作为我们国家来说是一支非常重要的发展力量，是推动我们国家经济发展的非常重要的企业，这个地方他们的发展历程。

　　民营企业发展经历四个阶段

　　个阶段是一把泥刀走天下，完成了原始的资本积累；一把泥刀走天下所采用的管理模式是承包制，这种承包模式产自于经济转型时期，从项目承包发展到分支机构，甚至整个企业自购业务，自筹资金，自己发展，之所以现在在很多发达地区，一个项目经理个人的资产达到十亿以上的比较多，现在这样的情况，一个分支机构，一个公司的承包，或者说一个地区的承包都依然存在这种经营方式。

　　个阶段，背着背包搞承包，这个时候主要采用的是合作制模式，随着行业的规范化，民营单个承包体由于信誉、实力等方面无法适应市场的需求，走上了大联合，大合作的道路，通过挂靠品牌企业实现自我的提升、跨越，加快了产业结构的调整和优化，促进和民营经济向国有经济的渗透，为民营化奠定了基础。

　　第三阶段联合经营大发展，这个时候采用的是股份制模式，在经济体制改革的浪潮中，建筑企业把准了市场的脉搏，坚持增资扩股，坚持国退民进，设置多元股权机构，引进大量的优质民营资本，使经营规模化、产权明晰化，决策科学化，逐步走上了现代企业的轨道。

　　第四阶段采用的是集团制模式，采用的集团化经营，跳出传统的经营理念，实现资本的扩张，通过股票上市取得资金的优势，通过兼并重组推动企业跨区域，跨部门，跨所有制进行发展，促进了产业结构的调整，向集团化和品牌化方向发展，有一些公司收购了很多省市一级的建筑施工企业，他们收购的实际上不是一个企业，而是一方市场，并且涉足于房地产旅游、教育、文化等产业，成为集团化发展的典范，这样的企业到现在为止，我认为他们的管理模式仍然是先进的，而且是比较超前的。

　　项目管理的模式普遍比较落后，有待学习和践行

　　真正我们现在是进入了一个建立现代企业制度的历史时期，因为我们国有企业原来老的体系已经改革了，新的制度正在逐步的建立和完善。另外我们在进一步考察，我们施工企业作为项目管理模式主要分两种，一种是从项目的角度出发，项目部自己管理项目，即分散式管理模式或称为传统的项目管理模式；一种是从公司的利益出发，公司管理项目，即集约化管理模式，或称为法人管理项目，我国的企业大部分采用传统的项目管理模式，美国等国际上先进企业普遍采用集约化管理模式。

　　我们国家普遍采用传统的工程管理模式，无外乎也是两种，一种经济承包，一种是责任承包，统称为项目经理说的算的下游经理管项目的模式，具体的实施方式是企业或者工程承包拿到工程之后，任命或确定项目经理并与项目经理签订项目责任书和承包合同，项目经理按照合同向企业和承包商缴纳一定比例的费用，然后项目实施的全部权利交给项目经理，项目经理具有工程实施的人、财、物决定权。

　　承包制存在显而易见的问题

　　问题之一，弱化了公司法人地位。不利于企业总部对各分字公司、项目经理部实施监督和控制，企业总部作为民事责任的承担机构，对其单位的重大事项应当拥有知情权，如果下属单位什么都可以自主，尤其是财权，当他们经营状况好的时候，自行其是，总想摆脱公司总部的监督、控制，当他们经营不好时，又回头寻求公司总部的资金支持，依赖总公司，这样势必影响企业的整体利益和经营者的权威，弱化了公司的控制权，动摇公司法人的主体地位。

　　问题之二，资金流向和控制脱节。对企业财务状况说不清，总部财务监督乏力，滞后、对分子公司、项目部的资金使用缺乏严谨的监督分析体系，这样不仅造成资金控制不到位，而且还会增加企业的经营风险。

　　第三个问题，企业利润的流失。企业仅收取少量的管理费，大量的利润流失，企业积累匮乏，但是却要承担项目经营的较终风险和责任。企业是法人，项目经理不是法人，较终有问题一定是法人承担一切法律后果。

　　第四个问题，严重阻碍了企业的发展。不利于企业资源的集中和调配，不利于企业的品牌建设和核心竞争力的形成，一个集团公司，大型的公司，如果不能够集中配置资源，你的优势从何而来，造成了工程质量安全隐患的增多和建筑市场混乱。

　　第五个问题，不利于做强企业，参与国际市场的竞争。严重阻碍了企业进一步做强作大了转型升级，参与国际市场的竞争。

　　民营企业现代化管理体系有待进一步建立

　　中国的施工企业要升级，头先要升级我们的思想，不仅要在策略上、战略上，更重要的行动上，在企业内部管控上。项目管理模式，反映了企业的经营我模式，而成本管理模式反映了一个企业的管理模式，管理水平和竞争能力反映了企业内部管控能力。可以说科学的项目管理模式，可以较好的防范企业的风险，增加企业的利益，对于那种以包代管的工程项目管理方式进行改革，引导企业转变观念，推行法人管理项目是一种紧迫的任务。法人管项目不是法人代表直接管理工程项目，不是法人授权某人对项目全权管理，理顺法人与项目之间的权责关系，要在企业法人的层面上建立一个对项目授权经营管理体系。建立这样一套体系的指导思想就是目前国际上普遍实行的集约化管理理念，集约化管理更多的是指具有法人地位的公司制企业，根据国家有关法律和法规，国际通用标准规范和惯例，承接工程项目，签订承包合同，组建工程项目管理部，对建设项目的策划、筹资、经营、生产、偿还债务和资产保值增值等承担全部责任，实现责、权、利的统一。

　　集约化的就要集中企业内外人力、物力财力全部生产要素，进行统一的资源配置，集约化的约是指在集中统一配置生产要素的过程中，按照低成本，高效率进行约束控制和管理，从而达到提升企业的核心力量，获得可持续竞争的优势，集约化工程项目管理模式是企业参与国际市场竞争，保持企业持续发展的必由之路。

　　我们现在提出来和推行集约化法人管理项目模式，符合我国现有的发展趋势，从单纯低价竞争转向管理人员素质、技术革新、创新转化管理的竞争即企业综合实力的竞争，从依靠企业的资质竞争，转向企业诚信、品牌的竞争，从偷工减料以次充好，消极怠工无理取闹到博弈水平的竞争。

　　法人管项目集约化经营是企业参与市场竞争的需要，是企业履行国家法律法规的需要，是公司管理创新、转型升级的需要，是企业防范风险、长期科学、和谐发展的需要，是企业法人需要的一种经营管理理念。（记者张婷婷）
 

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