他对于这家房企的意义，早已超越“董事长”这3个字，更像是“教父”与“精神支柱”。虽然公司已经上市两年，并斥巨资引进了一套系统的职业经理人管理机制，他也越来越少在媒体面前抛头露面，但这家地产公司仍然被普遍认为是“他的”，而不是一个有着完整团队机制的组织型企业。

一个人存在与否，就能影响到一个房企未来能否良好发展，甚至决定了这个企业的生死。这样的企业专业不仅是精神专业，同时也是企业内外部资源整合的主要推手。一件事，如果不是他们亲自操刀，可能根本就做不成，因为别人不具备他们的影响力去整合社会的相关人脉与资源。

这些“一个人的公司”在房企中司空见惯。许多老板的风格直接决定了企业的个性和成败。比如，个性鲜明、能言善辩的冯仑、潘石屹，风格低调、作派硬朗的王健林、宋卫平等，都不可避免地在自己的企业身上打上了个人的商标，使得失去冯仑的万通、失去潘石屹的SOHO中国和失去王健林的万达以及失去宋卫平的绿城变得不可想像。

这其中一小部分企业，正在有意识地对一个人的企业移植团队管理机制；而绝大多数却风头正健，甚至还没思考从“个人专业型”转向“组织型”企业有何必要。然而历史告诉我们，永续发展的企业都是建立在精细化管理和完整的团队管理机制之上的，绝无例外。而中国的房地产行业整体上已经越过了创业阶段，那么，对那些“一人定兴衰”的房企，现在已经到了转型时机了吗？如是，这条转型的路应该怎样走下去？

一个人的公司

为什么房地产业的“一个人的公司”看上去那么多？

北大纵横管理咨询集团高端咨询师代维昭认为，这其中涉及两个关注度问题。房地产行业影响国计民生，大行业受人关注，而企业家本身在社会也受到关注，个体与行业分别受到的两种关注结合在一起，让房地产企业比其他行业更像是“一个人的公司”。

另一方面，这种企业随个人沉浮而兴衰的现象正是这个行业的特点。房地产业作为资源整合型的行业，对政策、政府、银行资源的依赖性很大，政商资源成为行业的决定性力量，这个行业当中的人脉关系和对政商资源的整合能力一度是企业兴衰的主要决定力，因此在很多房企当中，创业者的资源整合能力往往是其他人难以取代的。正因为如此，在很多房企当中，专业人一旦离开，或者因特殊情况受到影响，企业立刻就会面临巨大的变动，甚至是生死抉择。

和制造业相比，房地产业的波动性要大得多，危机和转机都来得快得多。项目的周期性、现金流的大起大落、强烈的市场波动性，加上政府年年进行调控，房地产业无法像制造业那样稳定匀速运营。“这个时候，往往核心专业者的一两个决策就会影响未来发展。他在企业内部的影响力，也会比制造业强。”北京正略钧策企业管理咨询有限公司合伙人、副总裁郝炬分析。

在越过创业阶段的房地产行业中，即便是个人专业型企业之间，也还是有些区别的。中海的郝建民和金地的凌克不像潘石屹那样频繁地出现于媒体视野，国企或国资背景的性质决定了他们的个人知名度不可能太高，因为国企忌讳个人英雄主义，忌讳以“个人秀”来增加企业品牌效应。“国企不存在谁是创业者的问题，不存在转型转换的问题，比较容易做到市场化运作。”韬睿咨询公司全球合伙人柴敏刚说。

在国企和上市时间较长、规范化程度较高和已形成法人治理结构的民企，专业者个人的影响力会偏弱一些。当然这其中也有例外。“如国企当中比较个性化的中粮集团的宁高宁，是比较有个人魅力的企业专业人，他在企业当中的影响力也会高一些。”郝炬补充。

虽然地产行业的民营企业流行“一个人的公司”，但万科是个例外。王石已退居二线，他更多代表着企业形象。虽然2008年王石说错一句话让万科陷入的公关危机，但他的离开并不至让万科脱离正常运作。如果“一个人的公司”指的是那些专业人离开就会影响到生死的房企，那么万科显然不是。王石已经不会过问太多具体的事情，企业已进入了实质性的管理平台运作，他的个人影响力已经组织化了。

该不该转型？

“一个人的公司”该不该转型，这是一个复杂的问题，跟企业专业者的个人风格、企业规模、企业性质、企业发展阶段甚至行业发展阶段都大有关联。

该不该转型，主要和企业规模以及发展阶段有关，如果在企业规模做大的时候还是个人决定一切，就会碰到问题。但如果还处于成长期，则企业专业人发挥其企业方向的独特作用就是必要的。

另一方面，企业的战略选择也会影响到企业的运作模式。有的企业模式倾向于规模化生产、资金快速周转，例如万科专注于住宅开发并以住宅工业化为战略方向，其企业管理模式就会逐渐向制造业靠近，规模迅速扩张，在运作中自然需要适度合理放权。而以豪宅或商业地产为核心竞争力的开发商，比如一年只开发一两个核心商业项目的SOHO中国，则不求规模化，而更重视利润。只要追求合理规模、超额的利润、相对杰出的产品品质，这类企业在构建企业团队管理机制方面的压力就相对较小。

“有些企业没必要建立职业经理人团队管理机制。”郝炬说，“比如SOHO中国现在还没有真正走出北京。”但下一步要扩张走规模化道路的企业，如不转型则会面临很大的问题。

但是，“这是一个发展阶段。不光是房地产业，在IT业、服装业都存在这个问题，在这些行业也还没有看到真正的职业经理人能够引导一个企业。”韬睿咨询公司全球合伙人柴敏刚说，“其一，创业者有没有做好准备交出管理权？其二，经理人市场成熟度有没有达到这个水平？”

“大方向当然是朝着经理人队伍的机制决策去发展。”代维昭说。是否应该转型，一方面要看企业的需求，另一方面也要考虑到企业家本身的情怀。

无论掌舵人多么英明神武，总会有犯错和衰老的时候，企业终归不能把命运寄托在某一个人的头脑之上。“慢慢地要让他们有意识的重视精细化管理，为未来的转型和过渡做好管理体制建设。”柴敏刚说。

接班人与授权

而要顺利实现转型，主要看精细化管理制度能不能搭建并真正运转起来。这是一个痛苦的过程。

转型头先在管控决策层面要适当放权，业务管理层面尽量放手。尤其是拿某一块地的时候“教父”要学会不干预决策，要慢慢放开这些关键领域的决策。教父级的人物也应该学会授权，否则就培养不出好的经理人团队。杰克·韦尔奇从通用隐退时，就有意识地培养了3个接班人。“企业如果真的想做成可持续百年老店，公司老总一定要重视接班人。”

这个过程中可能会遇到两个困难。一是新老交替。以前的创始人及其带出的一批元老难免无法适应经理人队伍的规范管理。这对很多民企都是一道重要的坎。“真正靠一个董事会自己运转、创业者可以超然事外的企业很少。”柴敏刚直言。

“有些民营企业的创始人，内心深处有一些控制欲，让他全身而退他会受不了，所以会频繁出来干预企业运转，让人觉得企业还是他的。”代维昭也说。

另一方面，转型也需要解决创业元老的问题，需要让他们给更加职业化的经理人让路。要做到这一点，就需要考验企业专业人的能力和心态，看他是否有能力、决断力去解决创业元老的更替。对创业时期的元老，万科和联想的做法是“杯酒释兵权”，给这些元老足够的补偿，让他们安稳退休，或者出国深造。换将如换刀，换上职业化的经理人带来的是管理机制的变革，如果没有“杯酒释兵权”的过程，万科和联想也不会有今天的局面。

这个转型的过程也是粗放管理向精细化管理的过渡，建立一整套规范化的企业管理制度，保证顺利过渡就相当必要。“从较高层面就要有好的运作机制，企业的管理层和董事会要有效运作。”柴敏刚说，“需要有一些专业人员做出判断。另外，基础的管理制度包括岗位、薪酬、考核、文化，都要规范化。国内领跑企业包括万科都是这样走过来的。”

(作者：刘辰)