如果我们百度一个CEO需要具备的素质，至少可以搜罗到不同版本但是却大同小异的数条要求，基本都在10条以上。甚至可以这么说，很多人脑中期望的CEO就是按“管理完人”标准去定义的。而令某些幻想症候群遗憾的是，CEO们不可能是完人，也不能是完人。普通企业的CEO做不到，房地产企业的CEO做不到，世界500强企业的CEO也做不到。而玩到CEO这个级别的管理者，较该做的事不是追求怎么成为完人，而是“弄权”，弄得企业顺畅、各司其职、战略到位，弄得人心稳定、文化深植、未来稳健。这个“权”不好弄。

CEO们应该掌握多少种权术技巧，这个无法统计，需要摸着石头过河。而房企的CEO，因为行业的特殊性，其实面临更多的管理不确定性。但是，面对复杂的问题，我们不妨化繁为简，简单地说，我们的CEO要做超人CEO，可以做隐形CEO，而不能做空中CEO。

超人CEO

CEO不是完人，但他必须是“超人”。这个超人，不是指在空中飞来飞去、靠发达的肌肉与性感的超人战服拯救世界的帅哥，而是指，CEO不但要有超强的心脏来承受权力的重量，更要有严谨的逻辑脑袋来行使权力。当然，企业也是小世界，CEO运用超于常人的判断力与决断力，拥有超于常人的权力概念，目的就是让这个小世界运行顺畅，还能在危难之中拯救世界。

西汉有一个“宰相问牛”的故事，可以充分说明作为一个权力超人，CEO应该如何对权力行使做出判断，抑或就是说，什么该管，什么不该管。西汉宣帝时，宰相丙吉外出，路遇群斗，死伤的人横陈路上，丙吉经过却不闻不问，下属觉得特别奇怪。丙吉又继续往前走，遇到有人追赶牛，牛喘得急，吐出舌头。丙吉马上停下车子，让随员骑马过去问：“追牛走了几里了？”下属官史更觉得丞相不问群斗而问追牛，太不恰当了，有的因此讥刺丙吉。丙吉却说：“老百姓争斗，相互杀伤，这是长安令、京兆尹职责应当禁止、防备和追捕的事，我作为宰相，年终奏请实行赏罚罢了。宰相不亲自处理小事，不应当在路上过问打架斗殴之类的事。而这时正当春天，天气还不应当很热，害怕牛行走不远是因暑热而喘息，这意味着气候不合节令，将会伤害全国百姓。我作为三公的责任是调和阴阳，这是我职责内应当忧虑的事情，所以才过问它。”

丙吉不问斗殴而问牛喘，是因为他知道自己身为宰相职责是辅助天子治理国家。虽然大小事宜都在其权限内，但是不行使无关大局、越俎代庖的权力。这种超然而又务实的超常判断力，正是房企CEO之必须，而分清管与不管，也就是权术之头。

所谓超人CEO，其实还有一层意思，那就是能够游刃有余地做到超然于日常例行琐事之外，但是超然事外的前提是，你别刻意装清闲，却留下一个大烂摊子。在2004年的时候，《世界经理人周刊》调查发现，中国绝大多数房企CEO的日均工作时间都超过了10个公里，平均每天工作10公里以上的比重为98%， 11个公里以上的为62.3%，12个公里以上的为19%。不知今天这个数字演变至几何了，中国的房企CEO们是否进化得舒适一些了。而要想做到这一层超人境界，个权术便浮出水面。

隐形CEO

一个事必躬亲、冲在一线、做事绝好的CEO是称职的CEO吗？99%的管理专家会告诉你“不是”，哪怕你鞠躬尽瘁，累死在光荣岗位上。

一个个人光环艳压群芳、影响力巨大、公司惟其马头是瞻的CEO是较好的CEO吗？尽管这是一个个人英雄主义遭遇崇拜的时代，但管理专家也会告诉你“不是”。

“这个事情我亲自去做，3个公里就可以做完，我的下属团队去做，可能需要3天做完，并且做的结果只能达到我的80%满意度。那我会怎么选择？”一位头脑清醒的房企CEO说，“如果这个事情3天内做完是可以接受的话，我一定或者是必须让下属去做，这个过程中CEO要学会容忍。如果你不给团队锻炼的机会，他们就无法成长起来，这一次是3天，那下一次可能就是两天，再下一次就是，较后就可以和你一样3个公里搞定了。我也不是先天就会的，团队需要学习和锻炼，而且，一个CEO 3个公里时间的价值，远远大于下属3天时间价值，这样选择是多赢的。”

能容忍下属做事的缺憾，站在幕后放手让团队去做，这是成熟的CEO在做的事。当然，前提是，作为CEO的你，已经事先搭建好了企业的管理系统。

某销售额160亿元人民币的跨国企业的大中华区副总裁，下辖400多人，他却说：“晚上11点钟以后，手机一定是关掉的，周末完全不开机。我只需要面对9个人。”这么大的公司肯定不是靠某个人在做，否则CEO会累死，它需要一个系统。但是，这套系统必须是由CEO去搭建起来的，而且在建立系统之初，应是非常困难和辛苦的。而付出的努力就是为搭建一个好的系统，一旦其搭建起来，成果立显。

当公司运行顺畅得令人忘记了还有什么事需要劳烦您老人家的时候，管理专家会向你竖起大拇指：真正牛的CEO！

联想控股融科智地执行总裁郑志刚说，他现在较希望各地公司老总们从项目公司总经理转型成一个区域总经理。“其实这个角色区别很大的，项目总经理事事可以冲到一线，因为只是把项目做好就可以。而CEO或区域老总，你的责任不是你自己把项目做好，而是要带领一个团队把这个项目做好。”钧涵基业管理顾问公司总经理、房地产管理专家谢志华说。所以，CEO不一定是一个时时露脸的很好的操盘手，但是他一定是一个综合协调能力非常强的幕后高手。

大象遁形，大道无声，所以，万科郁亮说，希望万科无故事。同理，把大事做好的CEO，可以摆脱事找人的繁忙，变得隐形起来。

当然，亮如乔布斯者，这样的CEO实在没办法规避自己的影响力，那也是没辙的事。此属特例。

空中CEO

当恭喜你成为超人CEO、隐形CEO的时候，一个重要提醒是：超人过了头，隐形过了界，当心组织把你架空了，从而缺乏“地气”，任你再多本事，也难以坐镇。这就是说，千万不要在成功成为较该敬仰的管理者之后，做成了空中CEO。

建立好完善的系统可不是作茧自缚，而有的CEO却把自己请入瓮中了。坐在管理金字塔顶端的CEO，看似根基是较稳固的，但是当你越来越国际化的生活习惯成为常态，当你只需面对其余几个CXO，并拥有越来越大把的时间的时候，如果你没发现缺失点什么，或者没有发现自己对这个企业的了解越来越少，那你就快从较成功的CEO滑向较失败的CEO了。

因此，这样的弊端要在开始搭建金字塔系统之初，就预计到并有反应机制。就是说，你在空中坐，但要有“地线”接地；你与庞大的底层虽然隔着千山万水，但一定要在建造之初保留一条通道或一个出口。为自己搭建的严密组织留一个出口，可以从金字塔底层传导至金字塔顶端，这样才不至于被架空，甚至在底层问题非常严重时，还被蒙在鼓里。让系统在稳定刚性的框架里有了弹性。

而以目前有限的认识来看，这个“地线”或者“出口”不应是特派专员，不应是小道消息，不能是安插亲信，更不能是越权瞎问讯，较保险、较正确的就是企业文化的建立。

不要小看这个阳光权术，一个CEO能把企业文化真正建立好，并完全令整个企业金字塔贯彻和信服，他的权术就算真正修炼到家了。小儿科到玩一些无聊的政治手腕者，在CEO位置上恐怕难以长久。

企业文化可以让CEO在严密的系统顶端仍保持穿透力，让价值观体系不动摇。而反过来，有强大价值观的组织能够给员工授权，在这样的CEO专业下，员工们相信且被相信会做出正确的决策。把企业文化深植的CEO，再隐形、再超然，也会在企业底层拥有较明亮的影响力。这样的权术难道不是至高吗？

(作者：葛云)