从发展战略层面来说，国内很多物业管理企业依附于开发商，其发展战略定位于服务集团开发的各种项目，谨慎或者完全不进行外部拓展。企业收入的增长、盈利、业务区域拓展并不是主要的发展战略。这类企业在中国物业管理行业前100强中占据65%左右，如万科物业、中海物业等。作为房地产开发延伸的服务环节，其相对于开发商的意义是成为开发商的品牌延伸和维护者。通过物业的后期管理和服务弥补前期开发过程中的各种质量问题。

而五大行作为物业管理行业的标杆，是完全独立的物业管理企业，不依附与任何地产开发商。各自有其明确的发展战略，积极主动的进行市场拓展，主要通过并购完成企业规模和业务的拓张。世邦魏理仕通过并购，业务收入由4.7亿美元上升到了50多亿美元，由一个区域性公司发展为业务链完善的国际 的物业管理企业。

从业务战略层面来说，国内绝大多数物管企业主营业务还停留在物业管理价值链的低端，即基础的物业管理服务，该项业务收入占据主营收入的90%以上，属于劳动密集型业务，进入门槛低，运营毛利低，易于复制。还有部分物管企业将业务发展的转移到增值服务的方向上，希望通过增值服务提升利润。但由于服务模式、运营流程的不明晰，导致这类企业舍本逐末，既影响了物业基础服务的服务质量，又没有创造出更多的利润。

而国际五大行的主营业务覆盖整个物业管理行业的价值链，在品牌和服务质量方面上有体系化的支撑，导致进入门槛较高。世邦魏理仕2008年的物业外包收入，仅占到主营收入的33.5%，太平洋戴维斯的物业管理收入，也仅占到34%。

从战略目标层面来说，国内物业企业受限于服务集团开发商的发展战略，在日常运营中并没有过高的销售和盈利指标的要求，而且很多企业还可以获得开发商的资金支持，弥补项目的亏损。主营业务收入普遍不高，没有超过10亿元规模的企业。杰出企业的销售毛利率在10%左右。

而国际五大行的股东对企业有明确财务指标要求，毛利率普遍超过30%。世邦魏理仕2008年的收入达到51亿美元，销售毛利率为42.9%。

从组织管控层面来说，国内物业企业由于主营业务是基础物业管理服务，绝大部分企业采用操作式的项目矩阵式管理模式。该种模式要求总部对各项目公司有较强的管控和支持。但在实际运营过程中，由于内部管控流程不明晰，权责体系不完善，总部对项目管理的管理弱化，项目的运营状况更多取决于项目经理或主管专业的个人能力。

而国际五大行由于覆盖物业管理全价值链，采用的是事业部型管控模式。事业部内部的管控流程和权责体系明晰，保证了项目运营的质量，确保公司的品牌形象。公司内部的运营管理更多的是依靠体系和流程而非个人。

从人力资源层面来说，国内物业企业的薪酬待遇较低，人员结构不合理，专业人员、高学历人员占比小，研究生以上人员仅占0.21%，本科生占4.3%。人才规划培养体系缺失。

而国际五大行的薪酬待遇较高，至少是国内同行的1.5倍。绝大多数管理者具有本科以上学历。有较为完善的培养体系和员工职业生涯规划。

从信息化建设层面来说，国内杰出物业企业还停留在信息化的基础建设阶段，只应用了简单的基础物业管理软件、经纪业务软件、办公软件和财务核算软件。业务管理方面的资产管理、以及后台支撑的采购管理、客户关系管理、决策支持系统、人力资源系统和知识管理系统缺失。已经应用的各软件系统的应用深度和广度都不够。而且缺乏信息化的规划，导致各个系统相互独立，没有集成应用，不能起到为企业的管理者提供决策支持的作用。

而国际五大行则通过信息化规划和整合，已经实现了应用信息系统的集成，提升了运营效率，并控制了运营风险。在业务应用系统上，已经覆盖了物业管理全价值链，从资产管理、咨询业务、经济业务到基础的物业管理服务。在管理系统上，实现了客户关系管理、采购管理、人力资源、财务管理、知识管理系统、决策支持系统以及内外部门户系统的应用。

以上对比说明，国内杰出的物业管理企业与国际五大行相比，差距非常明显，它们要追上国际先进物业企业的管理水平，仍然任重道远。

（作者系正略钧策管理咨询顾问）

(作者：王华勇)