2004年以来，华润致力于改变以往专注住宅地产的单一开发模式，开始探索以商业地产开发带动住宅销售的创新之路。凭借母公司“孵化器”的雄厚实力和其在产品规划、运营方面的成功操作，万象城已成为国内商业地产的标杆。

　　提到深圳万象城，人们几乎无一例外地视之为中国商业地产的标杆作品。的确，万象城率先开拓了华润商业地产的疆土。

　　近几年来，万象城模式被复制到全国几座大中城市。而华润置地也在2009年高调宣布，未来几年将开始全新的经营模式，那就是“住宅开发+持有物业+增值服务”。

　　母公司“孵化器”很多业内人士都认为，华润置地是一家很杰出的房企，但却不具有太多的行业借鉴性。其原因有二：，多数房企并不具有华润置地那样雄厚的母公司背景。其次，华润置地的“住宅+持有物业”的发展模式，所需要的大量资金设置了相当高的进入门槛。

　　16年前的1994年，华润置地通过收购华远股份进入地产业。成立的第三年，华润置地在香港上市，实现了与资本市场的初步对接，但一直未能发挥其融资造血的功能。

　　直到2005初，华润集团通过战略重组将三大成熟投资物业注入华润置地，自此，母公司的雄厚背景开始发挥作用。也正是在这一年，输血之后的华润置地告别了以往单纯依靠住宅地产的时代，开始转型探索“投资物业+住宅开发”这一新的商业模式。

　　然而，商业地产并不好做，其前期投入巨大，资金回笼缓慢，这对看重报表数据的上市公司来说有很大的压力，因此很多开发商望而却步。

　　这一次，依然是母公司华润集团的“孵化”战略发挥了作用：华润集团出面拿地并进行先期开发，在初步完成先期高度占用现金流的孵化过程后，再将土地资产转入华润置地。这种企业孵化模式在土地、金融杠杆上的使用，以及与资本运作的有效结合，突破了子公司的实力限制，同时从资本输出的角度，实现了集团资源的双赢。

　　2006年，华润开始“6+1”的布局，先是斥资17.4亿元，持有深国投（后更名为“华润信托”）51%的股权。此后，华润又参股华泰保险，重组珠海市商业银行，形成囊括银行、证券、基金、信托、保险在内的全链条金融服务业务。对此，时任华润董事长的宋林毫不讳言华润是在走向产融结合。而金融平台的建构，令华润的集团总部成为更为强大的孵化器。

　　根据中国不动产研究的统计，从2004年至今，华润集团对华润置地进行了6次资产注入，资产金额高达234亿港元，而华润置地为此支付对价的现金部分不到60亿港元。其他对价主要是通过向集团配股方式完成。在集团大规模资产注入的背景下，华润置地2006年至2009年三次股权融资筹资金额高达93亿港元。

　　依托于母体母公司的孵化，对外不断扩张的华润置地获得了丰厚的回报。目前，华润置地已经进入全国近20个城市，以一二线城市为主的土地储备总量已经超过2500万平方米，其中母公司6次注资的面积就达到1445万平方米。

　　今年3月26日，华润置地在香港召开业绩发布会。华润置地董事长王印在会上表示，截至2010年3月22日，集团已实现住宅签约销售额29.3亿元人民币，与去年同期基本持平。王印表示，商业地产是华润未来发展，代表项目深圳“万象城”成绩理想，今年将在继续在沈阳、成都、南京及青岛等地复制。

　　未来，华润置地将每年新开1~2个持有型物业，通过稳定持续的租金收益，提高抵抗行业周期波动风险的能力，目标是5年后商业物业占整体盈利比重的40%。

　　领跑商业地产万科，中国住宅市场占有率较高的房地产开发商。华润集团，在中国有70年历史的国有企业，后者是前者的股东。但是，华润旗下的华润置地却没有走万科专注住宅地产开发的道路。

　　2004年以来，华润改变了以往专注住宅地产的开发模式，开始探索以商业地产开发带动住宅地产的销售，走出了自己的创新之路。这点正如沃尔玛创始人萨姆·沃尔顿所说：当大家在按统一固定模式行事时，你不妨独辟蹊径，按另一种不同模式去做，这样很可能取得成功。

　　华润的确成功了，其创新之路上的代表项目就是华润。这个历时8年、总投资达60亿港元的项目，已经升级为深圳的都市综合体。项目一期于2004年12月建成，包含一个综合性的购物——华润万象城，和一个级的写字楼——华润大厦。

　　2009年，项目二期建成开业，包含君悦酒店、酒店式公寓、高端住宅项目幸福里以及商业街， 品集团LVMH旗下较的LV也将其在中国的旗舰店开到这里。

　　回顾6年前，当占地8万平方米、总建筑面积50万平方米的华润万象城“横空出世”时，带给了业界颇多震撼，并迅速成为全国商业Shopping Mall的标本。

　　借鉴国外购物成功经验的万象城，采用了“主力店＋半主力店＋次主力店＋专门店”的租户组合方式，定位中高端群体，吸引了众多国际高端、二线及国内杰出商业品牌。

　　业内人士普遍认为，万象城在三个方面占据领跑地位：一是汇聚了众多品牌，比如LV、GUCCI、CARTIER的旗舰品牌；二是业态组合丰富，从高端电影院、真冰场、主力百货、品牌店、娱乐设施、特色超市、正式餐饮、休闲餐饮、咖啡馆等等一应俱全。第三，万象城的垂直同步停车场非常先进，从地下延绵到地上三层，每层都可以开车进入。

　　在万象城之后，深圳有不少购物纷纷开始动工，从花园城、城、海岸城、Cocopark，再到嘉信茂广场、京基百纳广场、益田假日广场。这些购物改变了深圳的商业格局，使得深圳的商圈逐渐向西发展。

　　除了在本地风潮，万象城开始向全国迈进，很快，“万象城模式”被快速复制到杭州、成都、大连等城市。

　　新模式的探索2008年的全球金融危机带给了地产行业反思的机会，华润置地亦不例外。在这一年，他们开始思考，如何突破商业地产短期盈利不足的困扰，如何改变对集团孵化体制太过依赖的情况?这一次，华润置地又一次提出了“持有物业+住宅开发+增值服务”的升级战略。在接受媒体采访时，华润置地（北京）股份有限公司总经理陈鹰就表示，华润置地的经营战略不是单一的做住宅产品，还涉及了持有商业及增值服务，由此形成“住宅+商业+增值服务”三位一体的全新商业模式。陈鹰表示，华润的这种模式是从香港地产业中观察和学习得来的。只是华润置地比较好的把这种模式套用在了内地。

　　对于好的地段，华润置地选择全额持有集中商业，享受租金带来的丰厚收入。有数据显示，目前华润置地拥有的物业涵盖购物、写字楼、酒店、高端公寓，这部分资产值和盈利贡献大约占公司的两到三成。做住宅，可以享受产品利益的差价和土地的差价。至于增值服务，也是依托了母公司强大的资源。

　　2007年，华润置地从华润集团收购了建筑装饰公司——优高雅和持有国家一级资质的建筑公司——华润建筑；2008年，又斥资1.97亿港元，将华润集团的家具业务——励致家私集团收入麾下；2009年5月，并购同济大学建筑设计院……以图进一步扩展自己业务的垂直一体化协同。

　　“相较外部市场中的装修、物业管理等增值服务，华润置地提供的增值服务由于与持有物业和住宅开发同出一门，更有利于向客户提供一站式的解决方案，不仅节省时间和精力，而且，通过提供更贴近客户需求的差异化产品提高住宅及商业物业产品的客户让渡价值。”华润置地相关负责人在接受媒体采访时如此表态。

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