在我们木门行业，也有很多新项目操作成功的典范，在这样的实例中我们可以清晰的看到，新项目在初期成为企业的啃老族是必然的，但如果周期过长或者缺乏专业的经营团队，持续的啃老族状态显然是企业发展的障碍，啃光了老本，也啃蚀了企业的核心竞争力。

对于一些新项目的发展，我觉得可以从几个方面去杜绝成为持续啃老族的发生，是要建立专业的运营团队，新项目之所以新是企业老总和以前固有的人力结构所不能完全驾驭的，必须配备与之相匹配的新机制与新团队；就是要凝集企业自身的资源互补，不能造成新项目和新人与企业传统主业之间形成摩擦，要形成合力；第三就是要注重新项目、新团队与企业的磨合，使新项目能融合企业的发展轨道，走入运营正常化；第四就是需要找出新项目的机会点和着入点，使得新项目能快速深入到市场拓展的积极层面；第五则是要在企业决策上保持高度的民主集中制，一个新项目的发展离不开企业固有的人力结构和传统势力的支持、帮扶，自然也就需要彼此形成配合。

我们见惯了木门行业多少项目草率立项，草草上马，仓促上阵，然后或中途夭折或不了了之，这其中也不乏很多成功的企业、大企业、大集团经常容易出现的局面。对于大企业来说，有雄厚的资金与基础相对还可以做调整，对于中小型企业来说如果一个新项目夭折了，就可能套牢大量的资金和精力，以致使得企业走入下坡路也很难说。

对于我们木门行业来说，早已进入从坐商到行商的时代，是必须向管理要效益的时代。随着后金融危机和房地产市场抑制等大环境的深入，我们很多木门企业都将面临不同程度的挑战，这也包括国内市场开拓难度提高，国际市场萎缩，低成本竞争战略失效，转型升级压力增大，市场竞争程度加剧等不利局面。如何求变，如何转型，这将是我们必须要面临的一个命题。