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规避房地产项目风险的动态组织结构设计

编辑：海南房产网发布日期：2016-09-10 00:00:00 有效期：发布当天阅读 1322 次

阅读声明：文章内关于户型面积的表述，除了特别标明为套内面积的内容外，所涉及户型面积均为建筑面积。

规避房地产项目风险的动态组织结构设计

摘要：

　　风险管理是项目管理中的重要部分，是保证项目目标得以顺利实现的关键过程。房地产项目因建设周期长、技术施工与组织管理复杂，涉及的参与方众多，故其风险管理难度也较大。

　　传统风险管理一般都针对房地产项目本身采用风险识别、评估与分析、规避风险因素的技术方法，较少考虑将房地产企业的组织职能与项目运行时的前期、中期及后期的组织结构相结合进行综合管理。前者单一考虑了此项目实施过程中的风险管理，在项目运行的全过程中采用同一组织结构；后者是将项目与房地产企业作为价值创造活动的整体来分析，辨别项目风险在房地产企业活动链上的轻重，优化项目不同时期企业价值链构成，补强风险控制能力的薄弱环节，项目组织结构应依项目运行的不同时期呈变动状态。本文将依据组织权变理论，以构建开放灵活的房地产项目组织结构研究为例，为一般项目构建规避风险的动态组织结构提供一种思路。

　　一、常见单一的房地产项目管理组织形式的局限性

　　单一的房地产项目管理组织形式是指在项目开发的全过程中，只采用一种不变的组织形式，主要有三种：职能式、项目式和矩阵式。根据组织权变理论，在项目的不同时期，由于人力、物力、财力、技术、环境等生产要素的变化，只采取一种形式对房地产项目的风险管理是有局限性的。

　　1. 职能式组织结构的局限性

　　这种结构适于规模较小、工艺要求简单、不确定性低的项目，不适于时间限制性强或要求对变化快速反应的项目。因此，职能式组织结构只适合房地产项目运行的前期风险管理。房地产项目在运行中期，需要包括建筑公司、监理公司、各种设备公司等参与单位的联合作战，而这个时期的项目规模扩大、协调工作增多，主要目标集中在施工质量、进度和安全的控制，每个职能部门各司其职，项目风险管理的目标也被分解到各职能部门，这时如果发生综合风险导致的突发事件，没有具体部门或责任人对此负全面责任，对各参与方的统筹协调能力比较差，综合问题不能得到及时解决；

　　2. 项目式组织结构和矩阵式组织结构的局限性

　　项目式组织适于项目类型相同、技术创新要求高、不确定性高、时间长的大型项目；矩阵式组织适合项目需要利用多个职能部门的资源、技术复杂但又不要求员工全职为项目服务的情况，特别适合几个项目需要同时共享技术人员等资源时的情况。因此，这两种结构较适合房地产项目的中期运行管理，而在前期和后期，因为规模相对较小，建立相应机构时，必须要提前储备具有风险管理能力的项目经理人，尤其在项目已近结束时，此类高端管理人员并不需要全天候在项目上工作，这样聘过长，就会造成人力资源成本过高；另外，按照矩阵式结构进行风险管理，很多风险在项目前期由于没有被分解到具体部门，会导致一些风险不能被有经验的专业人员识别或控制，一旦在中后期出现就会对项目造成无法挽回的损失。

　　由此分析，以上三种组织结构不完全适合于房地产项目运行的全过程，主要是忽视了房地产项目不同运行期的特点以及对房地产企业的依附性，没有把房地产项目看成是房地产企业价值链上的一环，没有加入动态、开放的系统观念。

　　二、构建基于风险管理的房地产项目动态组织结构主要影响因素

　　1. 房地产企业对项目风险管理的重视程度

　　房地产项目管理是房地产企业价值链上的重要活动，项目的风险管理应纳入企业的风险管理中。一方面，企业高层管理人员对项目的风险管理以及项目管理效率等因素的认识，决定了风险管理职能在组织中的具体负责部门；另一方面，不同规模的企业也要考虑风险管理职能的集中化程度，集中程度低的，应该把责任细分到具体的执行如工程部、市场营销部、财务部等部门，这时应由某一主要部门负责牵头；集中程度高的，应该由企业统筹设立风险管理部门，要考虑项目风险管理决策与企业发展战略决策的互动关系。集中程度高的管理可以使风险部门经理与企业其他部门高层管理之间的沟通更加有效，弊端可能降低其它部门对风险管理的重视程度；集中程度低的会因各部门的专业经验对风险识别和控制能力提高，但合作统筹能力会相对降低，因此，企业要在项目运行的不同时期给予动态的关注。

　　2. 房地产项目及其相关联的因素

　　基于风险管理的房地产项目究竟采用哪种具体组织形式不但取决于房地产项目本身的规模、工期、技术、运营方式等还取决于企业的规模、企业的战略等多种因素和各种客观条件，其中决定性因素是房地产项目的风险在时空上的分布特点。项目风险存在于项目的各个阶段和方面，因此项目风险管理职能必然要分布到项目管理的各个方面，项目管理部门的所有成员都负有一定的风险管理责任。如果没有专人专职对项目风险管理负起责任，则项目的风险管理就要落空。因此，项目风险管理职能的履行在组织上具有集中和分散相结合的特点，风险管理职能在项目运行的每阶段都必不可少。

　　三、基于风险管理的房地产项目的综合动态组织结构的构建

　　如前所述，房地产项目采用的三种组织形式就像一个天平，职能式在一端，项目式在另一端，矩阵式处于两者之间，弱矩阵式组织接近于职能式组织，而强矩阵式组织接近于项目式组织，其三者与房地产企业职能部门参与程度的关系如下图所示，职能式的项目组织结构要求房地产企业的职能部门参与项目风险管理程度为较高。

　　1. 房地产项目前期组织结构的构建

　　此阶段组织的特征就是还没有成立具体项目部。在房地产项目立项阶段，由企业高层管理人员或企业风险管理部门从企业价值实现及项目投融资角度进行风险管理。在项目前期中的项目初步设计阶段，主要由企业的风险管理部门或工程等具体负责部门进行风险管理，立项后要及时产生项目经理，由项目经理会同企业相关部门在土地征购、项目详细设计、招标中进行风险管理。

　　2. 房地产项目中期组织结构的构建

　　此阶段的特点就是成立了项目部。房地产项目在这个时期，往往面临拆迁、图纸会审、七通一平、地基及基础工程等工作，这段时间头绪繁多，工作性质不同，因此进展缓慢，此阶段宜采用弱矩阵式组织形式，项目上只配备项目经理和两三名工作人员就够了。风险管理工作是由项目经理及企业风险管理部门共同提出风险管理规划，如果大型项目要成立专门项目风险办进行项目风险识别、估计及评价等工作，再由项目经理主持，会同企业各职能部门派驻项目代表召开风险应对措施工作会议，较后由项目经理及风险办主管监控风险管理过程。随着项目的深入，项目各部门逐渐吸纳工作人员，形成平衡式矩阵组织形式；进入到房地产的项目实施建设阶段，此时项目进度加快，人员配备达到顶峰，形成强矩阵组织形式甚至项目式组织结构；主体竣工后进入项目建设阶段后期，此阶段工作主要是设备安装调试、销售、项目评价等，进展缓慢，以弱矩阵组织形式为宜。

　　3. 房地产项目后期组织结构的构建

　　房地产项目后期处于项目收尾阶段。此阶段的特点是项目部人员除项目经理外，其它成员不需全职在本项目工作，项目成员可以兼顾本人隶属企业职能部门的某些工作，也可以去做其它项目的工作，因此，其组织形式宜采用职能式。

　　4. 综合动态组织结构图的构建

　　综上，基于风险管理的房地产项目组织结构应该在项目运作的不同时期据其不同特点在企业职能部门的支持下建立起开放、灵活的动态组织结构，即依次由职能式、弱矩阵式、平衡矩阵式、强矩阵式、弱矩阵式、职能式组织形式构成动态的组织结构，见下图。

　　要说明的是在图所示的组织结构中，为了节省成本，房地产企业没有设立专门的风险管理部门，而是在项目的运作不同时期由各参与职能部门进行风险管理，在不同时期分别由不同部门主管牵头负责。其中，在房地产项目前期由研发各职能部门进行该阶段的风险管理工作，企业总经理连同其它各高管协助进行相关工作的把控，并适时成立项目部逐渐参与到风险管理工作中，此时风险管理组织结构基本上属于职能式；进入到项目中期的建设初期阶段，项目部配置人员较少，风险管理工作主要由大项目经理主持，会同各项目经理进行风险控制，此时风险管理组织结构基本上属于弱矩阵式，随着项目的深入，组织结构形式逐渐由弱矩阵式向强矩阵式转变，甚至达到项目式，此时的风险管理工作主要由项目经理主持，会同项目部成员进行风险把控，当项目进入后期接近尾声时，随着项目工作量的逐渐下降和项目部成员的减少，此时组织结构形式又逐渐转变成弱矩阵式，风险管理工作主要由项目经理主持，并会同客服相关成员进行风险把控，直至竣工交付客服管理；进入到维保阶段后，原项目部成员基本回到企业各职能部门，风险管理工作主要由客服高管主持，会同企业各职能部门派驻项目代表进行该阶段的风险管理工作，该阶段的风险管理组织结构基本上属于职能式。如此往复，即形成了基于风险管理的房地产项目动态组织结构图。

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