从房地产企业的特点出发搞好管理

　　随着经济的发展和人们对房屋居住需求的不断提高，房地产业迅速成为朝阳产业，并成为国民经济的支柱产业。大力发展房地产业，对于解决旧城改造，改善人民的居住水平，乃至城市的发展，具有十分重要的意义。但是我们也应当看到和承认我国房地产业在刚刚起步之

　　之初，由于当时环境条件以及观念认识的局限，一些开发商对房地产企业管理特点的认识还不十分理性，甚至认为房地产企业获利靠的是“机遇”和“运气”。随着房地产市场的逐步规范和市场竞争的加剧，仅凭“机遇”和“运气”已越来越难以获得竞争优势了。因此，科学的、规范化的管理和运作，不仅对规模大、实力强的大型房地产企业很重要，而且对抗风险能力较差的中小型房地产企业也很重要。从笔者多年从事房地产企业管理的实践看，有以下几点认识和感悟愿和大家交流：

　　一、企业发展了更要增强内在的凝聚力

　　杭州市神州房地产开发公司成立于1993年4月，是一家以房地产开发经营为主，兼营装饰材料批发、建筑工程技术咨询、房屋租赁为一体的集体所有制企业。经过５年的创业，1998年8月，经上级同意成功改制成为股份制公司，下设两办四部。从企业的发展过程看，大致经历了三个阶段：阶段是起步期。1993年公司成立后开发建设了两幢20层的东园住宅大楼；1995年开发建设了凯旋路南埠北景西苑小区11幢多层住宅楼，两项目均取得了100%的销售率，为公司的起步打下了奠基之石。阶段是快速增长期。由开发小项目到操作大盘，由单项目开发到多项目开发。1995年公司开发建设了东园大树路多层住宅，总建筑面积4200平方米；1996年又开发了东园红雷办公楼，总建筑面积4513平方米；同年，公司还主导开发建设了潮鸣小区兴和公寓项目，共计7幢多层住宅，总建筑面积33188平方米；1997年，公司再接再厉开发建设了德胜路天时苑3号4号楼多层住宅，总建筑面积8000平方米，以上项目，销售率均达到了100%，使公司迎来了二次创业的春天。第三阶段是持续发展期。这一阶段，我们重新整合了资源、系统地进行了制度建设、确立适宜市场和自身实际的项目开发模式和企业管理模式，从而实现企业的持续健康发展。2002年开发建设了天城路红树林花园高层住宅楼，白云大厦商务楼东塔楼，红树林花园为2幢25层，1幢10层，白云大厦东塔楼高21层，总建筑面积62000平方米，总投资１.８亿元，2006年验收。2005年至2006年公司还开发了天城路白云大厦商务楼西塔楼，白云大厦西塔楼层高21层，总建筑面积20000平方米，总投资１.１亿元。与此同时，公司还实行向外发展、异地开发的经营战略，2004年公司开发建设了桐乡红树林公寓，总建筑面积57000平方米，总投资１.３亿元，目前也已经通过验收。2005年公司开发建设了德清神广红树林花园住宅，共计11幢，总建筑面积32183平方米。2004年公司分析了市场前景，开发建设了淳安千岛湖神州商务，目前工程已进入室内精装修阶段，预计在今年10月前可以完工。我在与多个房地产企业老总打交道中，经常可以听到这样的抱怨：现在企业做大了，人员增多了，待遇提高了，而企业的凝聚力却下降了。从我的管理实践看，房地产企业在发展的过程中要不断地增强内在的凝聚力，提高管理效率，必须做好以下几项工作：

　　（1）明确企业的发展战略。房地产开发的性质决定了项目开发的阶段性和短期性，这就容易导致员工就业心理的不稳定性，直接表现为不善于学习、不积极进取、频繁跳槽等短期行为。企业发展战略是北斗星，它指引着企业前进的方向。房地产企业应尽快由市场政治家转变为战略管理者，把公司发展过程中的关系导向、机会导向、银行导向转变为战略导向。可以想象：如果企业的总经理也不知道公司明年做什么，后年做什么，计划进入哪些城市，何时进入，未来几年内销售目标是多少，公司发展目标是什么……企业的凝聚力怎么可能增强？

　　（2）建立健全内部管理制度。大量实践证明，企业管理制度不健全，不但会导致成本增加、效益降低，还会导致效率低下，凝聚力降低。因此，房地产企业头先必须建立健全内部管理制度。头先要研究确立适宜市场和自身实际的项目开发模式和企业管理模式。其次，要建立并实施一套全面、适宜、有效的管理体系，包括行政管理体系、人力资源管理体系、研发管理体系、财务与成本管理体系、公共关系管理体系、项目管理体系、销售与客户关系管理体系等。再次，要建立体系管理机制，即建立“管理制度的管理制度”，以促使企业的管理体系持续改进，管理水平不断提高。

　　（3）强化企业内在的价值理念建设。企业内在的价值理念建设能起到制度所无法起到的“软作用”。倡导锐意开拓，不断进取的企业精神，脚踏实地的工作态度，诚善待人的处事风格，确立企业的使命、前景、开发理念、人才理念、组织行为理念、员工操守及管理者操守，有利于树立共同的价值观，有利于提升团队精神，增强企业的凝聚力。我感到对房地产企业来说，强化企业内在的价值理念建设不只是万科、金地、华润等大企业的必需，也是广大中小企业的必需。房地产企业的内在价值理念建设应该从“小”做起，从点点滴滴做起，就像做人、做项目一样。

　　二、企业发展了要不断地优化自己的管理品质

　　房地产企业从产业性质和特点来说是整合各种资源与资产，以创造较高绩效的新型企业。这也对我们房地产企业高层管理者提出了更高的管理品质要求。不少成功的房地产企业都有自己企业成功的秘诀。从我管理的经验和心得上分析大致可以归纳出来下面两点：

　　（一）管理者头先自己必须有切合实际的理想。成功的人都是有自己理想的，因为有理想的人才能在看到困难点与危机点的时候，不被眼前的困难所吓退，从而发现希望的曙光，抓住发展的机遇，全身心努力投入。同时你就会说服其他人，共同来与你一起奋斗取得成功。同时这也是一个企业家的聚才之道。聚才靠什么？我认为，头先靠切合实际，符合市场经济发展的共同前景。一个美好、光明、灿烂的共同前景，往往可以起到强大的“磁场”效应，才能为人才实现理想和抱负提供良好的客观条件，对人才产生强大的感召力。

　　其次，是人格魅力。人是

　　是有感情的高端动物，“物以类聚，人以群分”、“士为知己者死”等古训说的就是这一道理。可以说，人格魅力对人才的吸引是任何东西都无法替代的。为此，管理者必须练就真才实学，培养“仁、义、礼、智、信、温、良、恭、俭、让”等传统美德，使自己成为一个有魅力的人。此外，当然需要良好的待遇。马克思曾说过：人们为之奋斗的一切，往往都与他们的利益有关。良好的待遇，是聚才的一个重要的基础条件。市场经济下我们并不讳言追名逐利，只是要求名副其实，义利兼得。可以说，这种健康向上的“名利观”，把物质和精神、主观和客观、目的和手段有机地结合起来了，这必将对吸引高素质的人才起到非常积极的促进作用。

　　（二）确立与时俱进的人才战略并善于用人。可以说，一家企业要在事业上取得的成功，无不是其人才战略的成功。而且房地产企业要想巩固发展已取得的成果，并在更高的起点上有所作为，仍有赖于它坚持不懈地实施其行之有效的人才战略。而要实施好人才战略，头要的就是必须在房地产高层管理者头脑中牢固树立明确的人才理念。这里面关键是用才必须以绩论人。

　　考核制度是整个房地产企业人力资源管理的重要环节，坚持以什么标准考核人才至关重要。为此，高层管理者必须把工作实绩作为考核人才，衡量其贡献大小和工作能力高低的主要标准，并作为晋升、奖惩的重要依据。避免看人才凭印象、看表面、偏听偏信、主观武断等弊病，以及晋升、奖惩中的任人唯亲、嫉贤妒能、论资排辈等不正之风，从而使人才的考核奖惩做到公正、准确,使自己的下属保持高昂的斗志和强大的活力，去完成公司的各项任务。现在公司凭借灵活的人才管理机制和薪酬制度，不但吸引了一些高素质的各类人才，而且还培养了一批中高端工程管理型技术人才队伍，并形成了结构合理的人才梯队，拥有高端技术职称1人，中级技术职称10人，初级技术职称6人，他们在各自的岗位上人尽其才，发挥着自己的才能，为公司的发展添砖加瓦。

　　三、企业发展了要更加注重自己的品牌建设

　　房地产是相当特殊的产品，同时也是价值昂贵的商品，人们购房往往都是倾其所有、毕力而为。而且大多数消费者作出的购购决定往往都会影响到其一生。这决定了消费者对房地产商品的高关心度与参与度，一两个利益点根本不会让消费者掏钱包，所谓情感价值在购楼时也起不了决定作用。因此，要提高商品房的销售率必须与消费者达成互动的沟通，也就是必须多一些实际的理性利益诉求，诸如区域、环境、价格等等实际受关注的信息点，让他们自己去做综合评估和购购决断。但是我们也必须认识到房地产又是后验性很强的商品，因而使得品牌作为后验性因素的担保和保证，可以在消费者购购决策中发挥重要作用。

　　鉴于对房地产品牌的上述认识，我们在项目开发、质量管理、销售策略等各项工作中努力做到以下几点：

　　（1）经常研究企业的品牌战略并对自己品牌的期望目标以及达到这一目标的主要途径作出筹划。品牌战略是关系到一个企业兴衰成败、长治久安的根本性决策，是实现持续发展的前提与保证。如果缺乏一个对品牌整体运作的长远思路，将导致企业经营的混乱无序，这无疑是对品牌资源的极大浪费。为此，我们经常根据市场的变化和销售的趋势研究自己的品牌战略，主要包括：品牌愿景、品牌定位和品牌结构，以品牌关系管理，品牌识别和传播等一系列实现品牌战略目标的主要途径。

　　（2）不是简单地关注某个楼盘的开发和销售，而是注重一系列楼盘之间的品牌关联及影响。通过“全方位品牌管理”将品牌管理提升到战略高度，甚至进一步涉及到企业的整体业务规划，把品牌管理作为企业跨部门、跨项目的头等大事来抓。并在

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