如果给“房地产开发模式”功能定性，没有哪个比喻比“武器”更为贴切。开发模式就是开发商的“武器”，谁武器先进、精良，谁就有可能打败对手。武器的使命在于征服，在于改写既有的竞争格局。

　　房地产开发是一个完整的商品生产过程，它至少应包含三个重要环节：生产要素、生产工具和生产方式。纵观中国整个房地产开发历程，在不同时期，这三个环节都曾担当过房地产开发过程中的“利润”。生产要素、生产工具、生产方式构成房地产开发模式的三个环节要素，让问题变得逐步清晰。而要谈其“转变”，“利润”的推移，无疑是一个合适的视角。

　　广州维森置业有限公司董事长、总经理张维伦认为，实际上，从中国整个房地产业发展的进程来看，房地产业的竞争格局正是围绕上述三个“利润”顺次推进的，“目前是个阶段，从春秋战国到三国演义。”从房地产竞争格局的变化以及在此过程中出现的“利润”移位现象，可以清晰地透视房地产开发模式的转变。

　　生产要素竞争阶段 土地、金融主客易位

　　在中国房地产发展的个阶段，土地是较核心的生产要素。一方面，资金可以靠银行贷款解决；另一方面，对于刚刚起步的房地产市场，个性化需求尚未形成，“不管是什么样的房子，只要是开发出来的房子，基本都不愁卖”。因而，土地就成为当时整个房地产界完全的“利润”。资金和开发则从属于土地。

　　当时的房地产商不能叫房地产商，可能更多叫地产商。“1993年在海南，我们拿一块地，从4楼到5楼，一转手就能赚几百万甚至上千万。”彼时正年轻的张维伦清楚地记得他们之中一些人的发迹史。

　　但是这一切很快就结束了。导致局面出现变化的原因，除了众所周知的土地供应日益紧缩化、透明化之外，还有来自金融市场的变化。伟业顾问总经理林洁戏称这一切变化是“香港前财长——‘两紧松’（梁锦松）”：个“紧松”，是指金融政策对于作为供方的房地产开发商日渐偏紧，但对于作为需方的购房人而言，“虽然也曾一度偏紧，但目前许多城市已经有了非常明显的放松信号”。个“紧松”，是针对开发商的贷款、融资，国内银行和金融机构的控制越来越紧，但境外的投融资渠道逐渐增多，所谓“内紧外松”。

　　以“两紧松”为代表的一系列来自土地、金融等政策环境的变化，正在颠覆传统的“土地利润制”的房地产开发模式。

　　一个具有预见性的案例是，万通头脑冯仑日前对本报记者提及，万通将在今后两年完成企业转型，将公司业务明确划分成4部分：住宅、万通商业物业、定制服务和土地运营。“住宅的开发销售可以创造现金流量，商用物业创造优质资产和稳定收入，定制是为我们创造利润较快的，而土地（运营）是调节器。”

　　中体奥林匹克花园集团曾“很认真地研究过”万通的这种把土地运营和开发流程分开的做法，集团副总裁范睿认为，土地和开发分开缩短了房地产开发的产业价值链，把开发收益和土地收益主次分开，是顺应利润转移趋势之举。因此，中体奥林匹克花园集团早有效法万通之意：“今年我们成立了一些区域公司，包括辽宁、江苏、上海、山东中体，区域公司一个核心的目标，就是土地储备，区域性的土地储备。”

　　与此同时，金融主导房地产开发的局面趋于明朗。随着土地市场的公开化供应，尤其是2004年整个土地招拍挂体系建立之后，资金成为获取土地的、甚至是惟一的筹码。相应地，制约房地产开发的较关键瓶颈是融资。在2005年，信托、私募、海外上市这些字眼在中国房地产界活跃。“2004年我们组织了10家股东，募集2亿资金，牵头成立了中体奥林匹克花园投资公司。较近我们又和澳大利亚的一家房地产投资公司密切接触。”类似这样的新闻，媒体总是在时隔很久才从非官方渠道获得。但不管怎样，“少说多做”或“只做不说”无法掩饰金融日益成为房地产开发主导的事实。

　　毋庸置疑的是，对于处在由增量开发向存量开发过渡阶段的中国房地产业而言，今后很长一个时期，土地仍是中国房地产业的核心生产要素，但它的“主导地位”正在逐步走向暗淡。可以预见到，土地和金融将在一个特定的历史节点上发生“主客易位”。金融作为下一个“利润”的趋势日渐明晰。

　　生产工具竞争阶段 从品牌输出到管理输出

　　中国房地产竞争格局的个阶段、也就是我们目前正面临的这个阶段，是生产工具的竞争阶段。基于开发理念、产品品质等所形成的房地产品牌以及基于产品线路所形成的专业管理模式是开发商纵横驰骋的“利器”。观察众多企业的成长、放大过程，可以清晰地看到，在这一阶段，房地产开发模式的整体变化趋势是从品牌输出走向管理输出。这其中暗含着“把品牌做实”的一种趋势。

　　阳光100是较早实践品牌输出模式的房地产企业之一。公司副总经理范小冲认为，阳光100对传统“项目制”房地产开发模式的颠覆性意义在于，将品牌连锁这一现代商业游戏规则引入房地产界，打破了过去“项目做完、公司解散”的运作僵局，使一个项目品牌得以长期延续。

　　范小冲在总结这种模式时，用到了一个关键词“延伸”：“比如我们去济南开发，你要开发什么项目、叫什么、组织架构、管理等等，较简单的办法就是把北京的做法延伸过去。”沿用共同的产品开发线路，运用统一的产品形象。这就是初期的品牌连锁模式。找房地产资料,到中国地产商 www.zgdcs.com

　　经实践检验这种模式奏效以后，后继者云涌。中体奥林匹克花园集团算是将此模式做到了有效。“我们实际上是细分为A、B、C三个模式。”范睿说，A模式就是指中体奥林匹克花园集团直接控股的项目，股份在51%以上，属于直营连锁；B模式是指集团各地的参股项目，参股比例在20%以下，属于特许经营、加盟连锁模式；C模式是其产品模式，即以“体育+商业+地产+住宅”为核心内容的“中奥广场”模式。

　　上述提到的B模式对中体奥林匹克花园集团至关重要。因为目前来看，“外行做地产”仍是中国当前不争的事实。外行想入行，头先缺的是品牌，因而这种需求给品牌输出模式提供了市场。范睿表示，B模式不但是其“每年的很重大的一块收益”，并且助其实现迅速扩张，短短两三年，集团在全国各地已有39个项目。

　　品牌输出模式让房地产开发企业的规模效益立竿见影。但一连串的问题马上跟着来了：如何对分散于各个地域且由不同团队操作的项目通盘管理以保证产品品质、维护品牌纯洁度？一旦某个项目出现问题，是否会伤害品牌、殃及其他项目？此外，集团异地本土化以及品牌扩张中对融资的渴求，都是制约品牌拓展能力的瓶颈。

　　量增大了，区域不同了。从小到大、从量变到质变的过程，必然对既有模式提出挑战。但张维伦认为，以品牌输出作为利润的这个阶段，在中国至少还有5~8年的路。“原因非常简单，因为中国产业化的程度还不高，专业资源仍旧稀缺。”张维伦据此判断，管理输出将是下一个利润增长点。

　　中体奥林匹克花园集团判断，未来几年，中国的二三线城市发展会加快。更多的城市化运动会发生在二三线城市，“那里会有许多机会”。因而，品牌输出+管理输出模式，仍有广阔市场。“避开大路走两厢”的房地产资本扩张路线隐约可现。

　　生产方式竞争阶段 （厂长+导演）/2=不投钱的开发商？

　　这是一个很奇怪的计算公式。但它却能形象地勾勒出目前已初现端倪的中国房地产开发模式的新样本。这或许是较顺应中国未来发展方向的一种模式。

　　所谓“厂长”和“导演”是冯仑给出的一个形象比喻，分别代表房地产开发的“香港模式”和“美国模式”。香港模式下的开发商是“全能型”的，就像“厂长”，融资、资产管理、设计和营销等什么都做，“包打天下”。这种模式的“利润”是制造和加工，“靠的是成本竞争和加工品质、快速流通、大规模。”“香港模式一个较典型的特征，就是以银行贷款为主要融资手段进行房地产开发运作。”无疑，就生产方式这个层面而言，中国现行的主流开发模式仍旧是“香港模式”。

　　另外一种就是所谓的“美国模式”，简单来说就两条：一是高度的专业化细分，在价值链过程中每个人做一段；二是发达的不动产金融，促使价值链每一段的财务安排多样化和快速的进入退出，保持风险的分散化。在冯仑看来，“美国模式”下，开发商更像一个“导演”，所做的工作，就是实现产业链各个环节的无缝对接。

　　随着来自前述政策、市场环境以及企业自身战略、视野等一系列的调整，“香港模式”日渐为人所诟病，“美国模式”开始逐渐受到推崇，一个显见的事实是，目前在中国房地产界隐约可见各种“美国模式”的变体。正如范睿所言，更多的人只是学了“美国模式”的前半程，比如引入战略投资概念。“如阳光100，其合作伙伴是兖州煤矿局。泰达和万通的合作，也是这个意味。”

　　对于根深蒂固的传统开发模式而言，这一转变已初具革命意义。它的进一步放大，无疑会颠覆中国传统的房地产生产方式。但问题是，无论渐远渐去的“香港模式”，还是姗姗而来的“美国模式”，都要经历一场中国式的本土化改造。

　　张维伦就曾提出这样的想法，所谓的“中国模式”，应该是“比‘香港模式’少做一点、比‘美国模式’多做一点”的模式。通俗地讲，它比香港开发商少做的，是把金融这个环节剥离出去，交给专门的投资人去做；而它比美国开发商多做的一点，是对房地产操作的定位和管理。

　　这个观点基于两个基本判断：，中国内地比香港大，因而在中国内地，跨区域裂变式的开发，一定要有社会分工。张维伦说，“所以中国开发商不能做太多，做太多精力分散。”，中国的产业化程度不高，即便很多所谓的“专业公司”，仍旧没有达到和其他专业公司无缝对接的专业程度，因而需要专业的管理公司指导、监督。

　　上述模式可以用伟业顾问总经理林洁的一句调侃概括，“香港模式加美国模式除二，等于中国模式”。基于这种模式，房地产运作的

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