在进行薪酬设计时，一个常常使企业感到困惑的问题——企业是否应为员工的能力（这里的能力是指知识和技能等）付酬？如果不为能力付酬，员工能力提高的动力来自何处？因为员工能力是取得杰出绩效前提。如果为能力付酬，那么以什么能力为付酬基础？应付出多少？而且能力只有得以真正发挥才能产生绩效。

　　一、现实的困境

绩效是能力的逻辑产出，即员工投入能力产出绩效。但是，在现实中，高的能力并不一定产生高的绩效，因为绩效受许多方面的影响，如：工作的动态环境、资源配置、员工的努力程度，以及目标设置等；这里有些因素已经超出了薪酬的处理范畴。从另一角度来讲，员工要取得高的绩效，没有好的能力是很难达到的，因此，能力是获得高的绩效的基础。基于这些原因，在薪酬设计时就面临一个两难困境——企业为能力付酬却未获得所需绩效的风险；企业不为能力付酬，造成员工缺乏能力提升动力影响绩效和人才培养机制。

　　二、解决途径的思考

　　在解决企业是否为能力付酬这个问题时，我们必须探讨一下能力、绩效和薪酬三者之间的关系，员工投入能力（知识、技能等）产出绩效，从而获得付出的补偿——薪酬。由于能力和绩效的两难困境，我们如何设计薪酬支付模式以消除能力发挥不确定性产生的影响呢？是基于能力、基于绩效或者是基于能力和绩效的组合？这就是薪酬设计需要思考的问题。

　　解决这一问题，可以从下面一些方面进行思考：

　　1、明确企业的价值观，企业提倡什么、不提倡什么（或反对什么）、什么样的行为倾向应受到奖励等；

　　2、掌握企业的战略意图，企业不同时期的战略意图对员工在能力、绩效等方面提出不同的要求，而薪酬体系又如何与之相适应；

　　3、结合企业价值观念和战略意图，明确那些因素要在薪酬中进行体现，又以什么样的形式进行体现等。

　　三、几种解决方法

　　薪酬设计的基本原则是“三公”——外部市场公平、内部岗位间公平和人与岗位的对应公平，我们应在体现“三公”的原则下解决企业是否为能力付酬这个问题，其实质就是处理薪酬内部的结构问题；几种处理方法如下：

　　（一）、为绩效付酬——即薪酬和能力没有关系。

　　这种处理方式即是我们常说的“绩效薪酬”模式，基于岗位的绩效占了岗位薪酬的决大部分。能力的高低以及发展与薪酬是固定的还是可变的没有任何关系。其向员工传递明确的信息是——他们的薪酬是由绩效决定的，能力的提高能帮助员工改善自我，只有绩效的提高才能较终导致薪酬的提高。

　　这种薪酬模式的优点是：①能力的评价不会与薪酬进行混淆；②员工不会受到提高薪酬的影响而高估自己能力；③上级与下级在就能力强弱进行沟通以提升能力时，不会存在薪酬的干扰。

　　缺点：①薪酬不能促进员工能力的提高；②高的能力不能受到激励；③员工看不到能力提升带来的好处。
　　
　　（二）、为能力和绩效同时付酬——能力、绩效和薪酬同时相关。

　　能力与绩效和薪酬相关，即同时考虑能力和绩效对薪酬的影响，这就涉及到我们以什么样的能力进行付酬的问题，是能力提高呢？还是能力水平呢？下面分两种情况来讨论。

　　1、薪酬同能力发展相关。

　　在这种薪酬模式下，有部分薪酬与员工绩效考核期能力提高的程度进行挂钩；即通过提高可变薪酬来奖励员工能力的提高。
　　
　　其优点是：①员工能力的提高直接受到奖励；②员工会投入精力去提高能力；其缺点是：①由于与薪酬关联，可能影响能力评价；②员工可能高估自己能力；③可能会造成对评分结果的争端。

　　2、薪酬同能力水平相关。

　　在这种薪酬模式下，能力水平同薪酬直接挂钩，即作为薪酬的一个固定部分，而可变部分直接与绩效挂钩。这样，能力水平越高其薪酬就越高。

　　其优点是：①员工能力水平提高则薪酬得到提高；②薪酬制度支持能力水平价值；③员工努力提高能力能带来业绩的提高。其缺点是：①由于与薪酬相关，可能影响能力水平评价过程；②员工可能高估自己能力而不利于能力改进；③可能造成能力和绩效的异位；④可能引起能力评价结果的争端。

　　（三）、为能力付酬——即薪酬和能力完全相关。

　　这种处理方式即是我们常常说的“能力薪酬”模式，基于岗位的能力占了岗位薪酬总额的决大部分。能力的高低和进一步的提升与薪酬是紧密结合在一起的，其设计的假设基础是高的能力一定取得高的绩效。其向员工传递的信息是——高能力会取得高绩效，能力提高其薪酬就跟着提高。

　　这种薪酬模式的优点是：①增强了员工提高能力的意愿；②如果员工能力得到提高会受到激励；③薪酬支持和强调能力的价值。

　　缺点：①可能导致忽视绩效；②由于能力和薪酬完全相关，可能导致员工对自己能力的高估；③如何使能力与绩效关联；④建立一套科学能力评价模式的难度。

　　总之，这些方法各有优缺点，不论企业如何处理为员工能力付酬的问题，都必须以自身的价值观念、战略发展、面临的环境等方面来决定选择哪一种方法；都必须考虑是否有利于支持企业的经营发展、使员工取得成就和工作满意度。

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