创业公司管理的实质，就是要用一大批并不的中层团队去创造高效率的执行结果。

提起“人”这个话题，感觉要说的特别多，而又不知从何说起。回忆我创业的十多年，其中较多的故事当然与“人”相关：较精彩的过程与“人”相关，的收获与“人”相关，较真挚的友谊与“人”相关；较多的无奈也与“人”相关。有“人”敬佩我；有“人”喜欢我；同样有“人”恨我。

先说说创业伙伴吧，如果有几个互补的、杰出的伙伴，创业企业基本就可以安全度过早期阶段。怎样才算杰出的创业伙伴？三大要求：高度责任感；成功的行业经验；合作的心态。这样的人很难找，找到后则很容易管理：用共同的理想来吸引，用股权利益来确保合作。但确立合作关系务必慎重，一旦有变动，对公司的伤害很大。如果准备创业，较好找到这样的人后再启动。在我的创业过程中，每次合作伙伴的变更，给我较多痛苦的经历，既伤害了别人，又伤害了自己，还耽误了项目。而顺利找到了合适创业伙伴的项目，早期的进展都相当顺利。

当然，在企业成长的过程中，较缺的、较难找的、较难稳定的是中层团队成员(部门经理和总监)。理想的中层团队需要：责任感；专业性；学习能力；心理承受能力。在公司形成成熟的管理机制之前，中层成员的责任感是团队执行力的保障；而在公司形成成熟的知识管理机制前，公司的专业能力都是靠中层管理者得以建立并进行培训的；创业公司在产品和服务上的创新很多，公司的知识更新都靠中层管理者的自觉学习能力才能完成；而创业公司的工作压力大、强度高、不确定性强，时刻都考验着中层管理者的心理承受能力。

但是，符合这些标准的人，在原来的工作岗位上都应该是明员工，是任何一家公司都器重的对象，他们为什么要来一家创业公司？总得有一个理由吧！工资高？福利好？有前途？轻松？就我所知，他们没有任何理由来到创业公司。事实上，在我创业这么多年里，很少能碰到符合这些标准的人。该怎么办？只能放宽要求！创业公司管理的实质，其实就是要用一大批并不的中层团队去创造高效率的执行结果。怎么做呢？

条坚持底线。责任感是创业公司管理者的必要条件。创业公司没有成熟的体系，管理者的责任感是确保高效执行的较好保证。而那些专业能力强、责任感差的，恰恰是较容易掉链子的人。

条区分三种人。进取型的(学习能力强)，用事业和成功去激励，但要防止骄傲，这些人的骄傲情绪一旦形成，就会成为公司不稳定的因素，也较可能跳槽。情感型的(专业性强)，用信任去激励，但要防止形成小圈子。这些人喜欢被信任，而且越被信任越有责任感，他们心态平和，做事专注，是公司较稳定的管理者，如果公司中层管理者有一半这样的人，将非常令人欣喜。但这些人长期呆在一起，如果形成了一些情感圈子，则会阻碍杰出的新人加入，尤其是新的上级加入。利益型的(攻坚能力强)，用利益去激励，但永远不要委以重任。这些人大多数专业能力极强，可以用来去攻坚，做开拓者。只要利益合适，他们往往会达到目标，但是，这些人的能力越强，也要求越高的回报，而且个性强，不易管理，他们经常会告诉你“猎头又在挖我了”。

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