6月，盛夏的青岛。云雾霭霭。

　　看似风平浪静的海尔却一直悄悄地在大规模调整集团构架，近日甫一露面旋即引起业内外巨大轰动。更有媒体借机在07年消费电子博览会期间进行预约采访，海尔并不惊讶并保持其应有的战略低调。

　　前几篇小文中，我就消费电子博览会的大致概况与家电业的几个趋势做了简要阐述，因此有诸多媒体同行电话沟通，但对于海尔的言论我一直谨慎再谨慎，因为在没有弄清其变之前，不客观的分析是非理性的，因此不接受任何媒体的观点陈述，但在此博中的一些个人观点，属一家之言而已，仅供参考。

　　从海尔新重组的六大集团来看，的属白电集团，它包括冰箱、冷柜、空调和洗衣机等12大产品，这无疑也是海尔的较强势产业，尤其是海尔的冰箱、洗衣机、冷柜已经在国内领跑，国内同行无人能憾动其霸主地位，即使有外资品牌挑战，但从整体销量上仍不可比。但客观地讲，与外资品牌的利润率相比，海尔上述产品的毛利率也徘徊在尴尬的利润边缘。因此从这个角度讲，海尔大规模推动其成套家电直销模也是战略与市场所迫，逐渐淡化强权连锁渠道，海尔意在打一场利润长久战。更为重要的是海尔经过20多年的品牌塑造，培养了成熟的忠诚的消费者，他们也在渴望海尔品牌向高端发力。既然白电集团是海尔的主要利润来源，此番重用梁海山意味深长。张瑞敏多次在公开场合言称，家电行业利润薄如刀片，除却同业竞争的残酷外，更为关键的是，张已经深刻认识到中国家电业这种自相残杀式的生存，不如另辟蹊径，这是自今年年初以来，海尔品牌开始蜕变的主要原因。

　　从前期的市场表现来看，应该说海尔的数码及个人产品集团并不强势，从专业制造角度看，彩电、手机、电脑等均有强大的竞争对手，创维、三星以及同城的海信对其彩电产品构成直接竞争威胁，而手机项目注入香港上市公司去年产生了巨大亏损，这对海尔品牌在资本市场上产生了不小的负面影响，而优质资产洗衣机业务的注入只能说是被动而为。值得圈点的是海尔的电脑业务，从前几年的不尽人意到今天的持续发力，与微软、惠普、INTEL等跨国巨头的战略牵手，让海尔逐渐找到了电脑业务成长的基因。联合较强势合作伙伴，从流程再造到产品创新，海尔明白其品牌的广泛号召力需要基于顾客的需求新变化。而喻子达领衔数码及个人产品集团，其压力可想而知。

　　客户解决方案集团，是包括商用空调、三菱空调、家居等产品，针对集团采购。近两年来，海尔明显加大家电工程项目的参与，尤其是房地产市场与奥运工程，海尔看来势在必夺。但品牌的拉力与市场的推力并非成正比，海尔需要面对的是在此领域外资品牌的技术冲击，他们在各自的区域市场已经占据了相当的市场份额，而且有些部门对国产品牌的崇洋媚外的偏见短时间内难以扭转。但海尔加大对奥运工程的参与，无疑为其后期的市场竞争赢得了信誉上的选票。远大、约克、大金、LG、三洋、清华同方、美的、格力等竞争对手紧跟，仍不容闪失。

　　其装备部品制造集团(包括海尔产品的生产模具等)和金融集团(包括青岛海尔(600690，SH)、海尔电器(01169，HK)、青岛市商业银行、长江证券等资产)是海尔产业中的配套和资本链式，对外界而言，经营效率与利润率难以判断；而商业流通集团，主要为冰箱、空调、数码产品及小家电等提供物流服务，直接关系到海尔运营效率。

　　无论是较优成本创新，还是业务运营模式创新，还是营销模式创新，都必须为其全球化、国际化市场战略服务。从这几年来联想、华为、TCL、长虹等企业走出去的实际效果来看，我们只能说中国家电刚刚迈出了步，不论是教训、损失还是小成功，以后的路非常漫长，风险与机遇同在，关键是如何避免冲动、理性看待国际市场。

　　我曾经与业内人士分析中国企业全球化冲动的溯因时发现，盲目寻找新的业务增长机会和试图规避国内激烈的市场竞争，都不能从根本上摆脱家电行业在产品、渠道、技术、供应链等同质化的通病。而试图学习到先进的技术和管理经验，分散业务与市场的风险，如今来看，技术壁垒越来越森严，反倾销越来越严重，管理经验的本土化艰难不减，要想通过全球化获取海外资源，应对国内宏观环境的调控以及人民币的不断升值，走出去的风险实际上更不可控，而走进去更显得无比艰难，更遑论走上去？要看清全球化带来的机遇，更要控制全球化隐藏的种种风险。海尔实现全球化品牌战略目标，要在全球化、信息化时代建立全球竞争力，实现可持续发展，任道而重远。海尔为此所有的付出与控制，也昭示了海尔在国际化上的谨慎，其在国内巩固霸主地位的战略雄心短期内不会减少。

　　我曾经在家电业向专业化方向发展的文章中谈到：正是有了持续的“专注”，企业才有了“独自掌握和占有”资源的能力，也就有了领跑于别人的基因。

　　中国家电业也已进入一个“专注”制胜的时代，无论市场经济如何变幻莫测，无论竞争如何激烈残酷，真正的专家必须具备先见能力、构思能力、讨论的能力、适应矛盾的能力，而那些依靠专业化优势“专注”做好产品和服务的企业一定会成为行业的领跑者。在经历从弱到强，从小到大，从单一业务单元到产业多元化，从价格战到价值战，从概念炒作到营销顾客之后，未来的领跑者应该属于那些产品或服务的真正的“专注”大师了。

　　因此，我有理由预测，中国企业下一步发展成长的空间和高潮在于“专注”。海尔此变正在向更加专注的战略思维迈进，于张瑞敏、于海尔而言，六大集团的出炉仍需要进行专业化的专注思维，将产品单元、流程创新做精做深做细，以应对下一步中国家电业更激烈的品牌竞争。

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