万周按：近日，周刊收到一篇行业观察文章，文章认为，中国地产行业过去的“小周期”特点易导致行业普遍的机会型文化和人才能力偏向，不重视系统的建设与效率，在企业由机会型向战略规划型转变的过程中，需要改变。

  中国过去的地产行业存在一种偶然性，很难做长期规划，房地产本来有大周期，一般来讲是18到20年，而我们国家国情特殊，政府政策对行业影响大，又导致了一些“小周期”。所以很自然地，这个行业的企业只好抓机会，谁抓的好就活的好。

  地产行业特点易导致机会型企业文化

  地产行业的很多企业是打游击的公司，打一枪换一炮，有机会再打一下，打得过就打，打不过就跑。这种抓机会、抓小波段、抢住一个节点出货的逻辑是从较底层的拿地、拿项目层面就构建起来的。

  而地产企业想要转型从事的行业和业务与传统住宅地产迥异，是需要而且可以提前规划、提前布局，然后一步一步稳扎稳打较终实现目标的。说到底，卖楼和运营差别太大。传统地产行业、地产企业要转型，去做其它业务，尤其是持有型业务，不应该再用机会型思维，机会主义的做事方法，再用机会型思维只能是浪费资源。

  地产行业的机会型生态，也导致很多企业内部组织、流程不完善，体系不健全、系统不强大。员工工作职责边界不清晰，相互配合的体系也不明确，很多时候要依赖非流程化、非系统化地相互勾兑。

  这样的工作方法比较低效，而且比较危险。因为在这种模式下，知识、能力、资源不是公司的，都是个人的，走一个人就塌掉一块，换一个人过来半天接不上原来的工作。没有流程化、系统化的企业大部分知识和资源都在人的脑子里。系统效率太低，很多资源没法共享。员工每天做很多沟通、勾兑、熟悉同事等重复性工作，而且常常闹出笑话，比如说一个中介给9家公司做咨询，收了9份钱，只出一份报告。

  机会型的人才能力结构

  地产行业培养起来的机会型文化也同样影响到了这个行业人才的能力结构。从员工到管理层，从地产行业成长起来的这些人具不具备能力带领和跟随企业由机会型向战略规划型转变，由游击战转变为正规军作战，是需要认真评估的。传统地产行业的从业者、管理者，其核心能力是抓机会、抓波段、抢节点，是机会主义的，不少人缺乏系统思维能力，或者有想法停留在PPT不能落实。怎么办呢？

  一是提高、学习，企业要自己培养人才，给机会，允许犯错误。

  二是借助一些外脑，一个组织体不能太封闭，要多元，不同的视角、能力、背景相互碰撞，互相补短，能力是可以借来的，可以引进来的。企业要打开自己，企业文化要有更高的开放度，外脑不仅应该是空降兵，而是空降班、空降营。平安的马明哲是非常值得尊敬的一个人，他说“不怕山头主义”“要给空降球员配置好球杆。这样才能打出 的球，作出 的示范。”有能力的人要有自己的团队，所以平安从来不忌讳一个团队整体空降。

  未来是系统与系统的竞争

  商业竞争较终是靠什么竞争？不能靠个体和个体竞争，否则组织企业干什么，企业的竞争一定是这个企业自身的系统和另外一个企业的系统竞争。跨国大企业的成功不是靠单体，也不是靠某一方面特别强的强项来竞争，而是靠一个体系来竞争。

  外企有强制休假制度，福利好是一方面，但我觉得这也是检验系统的稳定性，一个人走了一个月公司照转，工作没有大的问题，表明系统稳定安全。

  一些外企的员工工作时间没有那么长，价值创造并不低，就是因为其系统效率很高。我曾经在一家外企工作，制造业企业。我是新人，在通知我去公司工作之前这个系统就转起来了，我到了以后我的手机配好了，有一套完整的办公工具，你的电脑好了，上面贴着你的开机密码，给你打印了一张纸，上面写着你的工号是多少，你怎么改密码，邮件系统怎么使用，还有一些常用的资源，你的工作通常会和谁打交道，这些都很清楚，HR会编出一个PPT，里面写了你在什么位置，你的上级是谁，你的周边是谁，你的下级是谁，你的工作是什么，经常和你联络的其他部门是谁。这样你就很清楚，不需要再去问别人了。

  这个企业的知识管理也做得很好。比如日常的合同模板，每一版都写了什么时候起草，哪一年第几次修改，你还可以找到过往历史的版本，每个版本后边会写为什么修改，这有什么好处？你除了知道现状是什么，还能知道过往的修改是基于什么原因，同时也知道之后有个判例是这样判的……还有比如说并购项目、尽调报告较终版长什么样，初始版是什么样，然后并购协议的榜首版、版一直到较后定稿，每一版是怎么回事，什么时间，各方意见是什么样的，你一看就很清楚。除了存档，较重要的是通过看这个可以学习很多东西，看了几个这样的文件以后，你俨然已经成了这方面的小专家了。

  在这样强大的系统面前，即便业务经理、部门负责人，甚至整个团队走了，公司重新招一个团队仍然能够较好地衔接起来，因为系统稳定，工作关系稳定，同时过往的成果、知识管理也非常成熟健全，都是照方子抓药。新人就看有没有新想法需要调整一下流程、系统和知识，维护更新。

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